小仙炖是新消费品牌的典型代表，它用新技术实现了用户线上下单、48小时内收货、15天保质期的企业创新。

这篇文章，我们用《品牌定位40讲》中的爆款开创法则——新技术、新品牌、新品类、新品项、新对手、新场景——来拆解这个案例。

01 新技术

创新是品牌的灵魂。使用新技术常常是开创新品牌的关键，例如戴森、云南白药、特斯拉等等，新技术能创造新的产品，也能吸引顾客的关注，为品牌赢得很多免费流量。

小仙炖的新技术首先是鲜炖燕窝的技术，其次是充分使用了移动互联网的技术。

《21世纪的定位》提到，互联网本身就是一个品类。我们看到了互联网直卖空调奥克斯、二手车直卖网瓜子。

移动互联网时代，各种独角兽从出不穷。更加证明了移动互联网不仅仅只是一个传播工具那么简单。

在广播时代、纸媒时代、电视时代的变迁中，我们可以把传播渠道当作仅仅是一个渠道。在互联网和移动互联网时代，我们认为要重新思考，甚至重新定位。

移动互联时代的最大特点，是万物互联：人与人、人与物、物与人、物与物都会产生充分的互联，而每一次互联都是一次时代的变迁。

小仙炖的C2M模式就是在社交媒体时代的重新定位。没有把C2M模式当作传统模式的一个补充，而是把这个模式升级为战略重心，再造整个产业链。

鲜炖燕窝由于是15天的短保质期，如何让全国的用户以最快的速度收到新鲜的产品，是鲜炖燕窝品类发展壮大必须解决的课题。

小仙炖创立的C2M运营模式，实现了用户到工厂的直连，颠覆了从工厂到用户的传统零售思维，由用户需求驱动生产制造，用户订多少、工厂就生产多少。

真正实现用户下单、当天鲜炖、冷鲜配送，0添加保质15天，用户都能在24小时~48小时（取决于顺丰快递的时间）内吃到新鲜炖煮的燕窝。也剔除所有中间商加价环节，把更多价值留给用户。

后来，行业内很多厂商也跟风上了周期服务，但没有成熟的C2M用户管理系统，很快就无法坚持。目前小仙炖的周期用户的销售收入占总销售的80%，复购率远超行业平均水平。

——小仙炖官网

其他燕窝品牌也有互联网技术的应用，但是只有小仙炖把C2M模式当作战略来推动。在战争史中，弩、坦克、大炮都作为有效战术出现过，但是只有把这些有效战术升级为战略的军队，才真正实现了时代的跨越。

02 新品牌

使用新品牌是第二个关键步骤。小仙炖本身就是新品牌，所以就没有这个苦恼。但是燕之屋就有这个苦恼：用燕之屋品牌推出鲜炖产品，顾客会认为燕之屋在鲜炖燕窝品类并不专业，因为它同时有鲜炖燕窝和非鲜炖燕窝。

如果燕之屋推出新品牌做鲜炖燕窝，在内部管理上就会左右互搏。类似的问题在《创新者的窘境》中讲得很清楚了：新的业务会分割现有业务的市场，会被大多数人排斥。

鲜炖燕窝和即食燕窝的关系，大约可以类比为数字音乐播放器（MP3）和唱片的关系。MP3可以把单曲拿出来卖，但是唱片的逻辑是如果你喜欢这首歌，你就买下整张唱片，顾客要为那些不喜欢的单曲买单。

很明显MP3是音乐行业的未来，但是这个业务很小且前途未卜，索尼唱片内部没有人愿意尝试。而且唱片部门的人还很排斥MP3业务：你们拿着我们赚回来的钱，来抢我们的生意，这太不合理了。

在燕之屋内部也会出现这种情况，跟随小仙炖做鲜炖燕窝吧，你得把很多经销商换掉，这几乎是不可能的。成立一个单独的部门做鲜炖燕窝呢，又很多阻力。

所以我们提倡专家品牌，首先是管理外部顾客心智，不能给顾客造成困扰。在这个顾客主权的时代，顾客认知是品牌的起点。

其次是管理组织内部心智，组织是由人组成的，人的心智资源是有限的，组织的心智资源也是有限的。一个组织一会做即食燕窝，一会做鲜炖燕窝，他的心智资源也会被耗散，肯定比不过一个专心做鲜炖燕窝的组织。

个体的人之间有很大的差别，但是两个几百上千人的组织之间没有很大的差别。这个时候比拼的就是专注力，专注力背后是战略方向的选择。

03 新品类

品类分化有两种趋势，细分和进化。

燕窝品类发展到即食燕窝，再由即食燕窝发展到鲜炖燕窝是品类的进化。在即食燕窝品类内的孕妇燕窝是品类的细分。

在饮用水品类，从纯净水、矿物质水到天然水，是品类的进化。恒大冰泉、昆仑山矿泉水、西藏5100等是天然水品类的细分。

品类细分通常表现为现有品类的细分，品类进化是现有品类基础上一个新的品类。

如大理石瓷砖开创了新品类，是瓷砖品类的进化。大角鹿主打耐磨的大理石瓷砖，诺贝尔定位高端白色大理石瓷砖，这都是在大理石瓷砖品类内的细分。

如竹叶青高端绿茶、八马铁观音茶，都体现为现有品类的细分，而小罐茶是对茶品类的升级，是品类进化。小罐茶开创新品类之后，又出现了众多模仿者，但是没有一个品牌真正实现这个品类的细分。

品类细分是在现有品类内分析问题，品类进化是从品类外洞察问题；

品类细分比较容易，品类进化更困难；

品类细分是观察现在，品类进化则需要预测未来；

品类细分不需要新技术，品类进化需要新技术；

小仙炖鲜炖燕窝，是燕窝品类的进化，其意义相当于小罐茶对茶品类的贡献。在鲜炖燕窝的品类之后，应该会有进一步的品类分化。

很多人对某某专家、某某领导者、某某销量领先的说辞很反感，认为这没有创意，其实是没有意识到这些说辞中品类的创新。

以 “鲜炖燕窝专家” 为例，重点在鲜炖燕窝的品类创新上。心智运转的规律是关心新的品类，品类创新才能引起心智对品牌的关注和储存。

即食燕窝是保质期 6-12 个月的燕窝，鲜炖燕窝是保质期15天的燕窝。很明显保质期越短越新鲜，越新鲜的燕窝越有营养。

就像智能手机是对通信手机的品类进化一样，新品类具有更强大的生命力。品类趋势已经在变化了，小鸟鲜燕还在即食燕窝的品类内做细分，这是很危险的。

专注孕妇燕窝，看似是开创了一个新场景，但是没有哪个品牌能够占据一个场景。 就以孕妇燕窝场景为例子，顾客会因为你是专注孕妇燕窝的品牌而选你吗？保质期6-12个月的即食燕窝和保质期15天的鲜炖燕窝，哪个更适合孕妇，这不是一目了然吗？

开创新品类：聚焦和舍弃

我们17年做战略时发现：鲜炖燕窝在当时虽然规模小，但当消费者同时接触多个品类时，对鲜炖燕窝的好感度明显更高。基于此，我们认为：未来五年，鲜炖燕窝会成为燕窝行业的第一个大品类。

所以，我们果断砍掉干燕窝线，坚决ALL IN鲜炖燕窝。

我们最多有30多个SKU，做完定位后，我们砍到12个SKU，做到了产品聚焦。这样节省了大量的成本，包括人、精力、空间、费用等。

除了产品聚焦，我们还做了渠道聚焦，将10多个渠道减少到5个，只留下流量更集中的天猫、京东、小红书、微信商城、网易考拉。我们是做品牌的逻辑，我在外面种草和广告，让用户反向搜索，用户喜欢在哪儿买，就去哪儿买。这5个渠道足以满足用户需求。

——小仙炖CEO苗树

小仙炖开创鲜炖燕窝品类之后，传统燕窝代表品牌燕之屋也上线鲜炖燕窝，貌似及时应对新趋势，实则无效。

鲜炖燕窝在小鲜炖是战略地位，在燕之屋只是战术补充。

小仙炖的品牌等于鲜炖燕窝，燕之屋品牌则等于即食燕窝和鲜炖燕窝，如果一个品牌等于两个品类，那就无法占据任何一个品类。

燕之屋的做法，是壮大了鲜炖燕窝的品类，而消费者会选择新品类的代表品牌。

简一开创了大理石瓷砖之后，其他瓷砖品牌也上线大理石瓷砖，就认为高枕无忧了；江小白开创了青春小酒之后，其他品牌也增加了小瓶酒，他们觉得江小白就是个瓶子。

小罐茶开创了新品类之后，出现了众多模仿者，他们认为小罐茶就是个罐子； 淘宝开创了线上商城之后，线下超市也上线了网上商城，它们认为电商就是个网站。

以上自以为是的都失败了，根本原因是不懂得聚焦与舍弃、战术与战略的关系。

开创品类：建立标准

开创新品类的第二个关键是建立标准，让跟随者以这个标准被潜在用户评价。因为潜在用户并不知道产品的专业性信息，他们只能通过品牌输出的标准来判断。

率先建立标准的品牌，能够在认知中成为品类的发明者和开创者，这对领导品牌来说是极大的优势。

创始人林小仙亲自参与研发，经过180天的炖煮工艺摸索，消耗了36公斤燕窝原料，测试了218种温度和炖煮时长的组合，损耗3300瓶鲜炖燕窝，最后研究出最佳的温度和炖煮时长的组合：

38分钟95℃低温炖煮，确保小仙炖鲜炖燕窝产品在炖煮过程中营养不流失；同时模拟手工炖煮研发180次360℃旋转程序，确保口感润滑Q弹、燕丝丰盈，完美匹配手工炖煮的效果，水燕不分离。

小仙炖成功申报了10项专利，其中2项发明，至今未被超越。

——小仙炖官网

开创新品类需要新品牌、需要聚焦、需要为新品类创建标准、需要及时输出品类创新信息，这些关键要素小鲜炖都做到了。

开创品类：坚持高端战略

新品类常常要做高端产品。价格，是顾客判断品牌的第一个标准，如果你的价格比传统品类还便宜，你怎么可能是新品类呢？

从企业的经营来说，只有高端战略才有未来。低价格导致恶性竞争，会让整个行业进入低质量发展的恶性循环。 波司登、雅迪、简一、公牛、东阿阿胶、王老吉都是坚持高端战略的成功案例。

小仙炖也经历了这个阵痛，在创业初期就坚持高端战略。以高价格、高质量的产品创造顾客，就要舍弃中低端用户，这对创业者的战略定力是很大的考验。因为高端战略说起来容易，执行起来则要忍受短期的盈利下滑。

04 新品项、 新对手、 新场景

新品项的道理很简单，既然你是新物种，那就不能和传统物种是一个样子。小仙炖的产品设计也做到了这点。

小仙炖的对手是谁？

首先是同类的鲜炖燕窝，其次是传统的即食燕窝，最后是其他滋补品牌如阿胶、鹿茸、海参等等。

如何应对这些竞争对手？完善配称，深挖护城河。

完善配称，意味着企业内部的运营要为外部任务服务，外部任务确定后，要重塑内部的资源。

如果江小白只是个小瓶酒，那么多模仿它的为什么没成功？如果小罐茶就是个罐子，为什么众多茶叶品牌上线小罐产品之后，还是没有起色？

模仿者只看到小罐茶和江小白表面的成功，没有看到他们为占据优势位置的幕后工作。

通常大多数燕窝品牌创业初期会选择代工厂，创始人林小仙发现所有的工厂都无法满足她对于产品品质的要求，为了能够达到小仙炖产品的品质高度和食品的安全性，完全自主掌握生产工艺和食品品控，林小仙选择了自建工厂。

经过一年的努力，小仙炖3000多平方米的鲜炖燕窝生产线全面竣工，不仅达到了药企的生产标准，更是超过了食品加工厂的空气标准，建成获得SC食品安全生产许可证的鲜炖燕窝工厂。这在一开始不被所有人看好的决策，却奠定了小仙炖今天成就的基石。

——小鲜炖官网

完善配称的意思是，工厂、渠道、管理、营销等等所有企业内部运营活动都根据品牌的外部定位而设计。

鲜炖燕窝可以为顾客制定周期性方案，一周的燕窝吃完之后第二个周的燕窝就寄过来了，同类品牌却没法模仿。

因为小仙炖的工厂就是为鲜炖燕窝的品类而重新设计的，而同类品牌的生产设备是根据即食燕窝的品类特征设计的。

在新场景这一点上，小仙炖还没有明显的动作。这可能是她下一步要思考的方向。

05 认知领先

新品类的发展必然引来众多模仿者，这对品类领导者是好事儿。品类越是繁荣，领导者的地位越是稳固。

在必要的情况下，品类领导者甚至要主动提价，留出空间给外来者进入，共同做大品类。同样重要的是管控品类内部竞争，要始终占据品类第一的位置。认知领先就很重要，你要让顾客确定知道谁是第一品牌。

人人车开创了二手车直卖网品类，但是并没有及时释放热销概念。晚18个月进入品类的瓜子二手车率先发难，抢占了心智中第一的位置。

在具备资源优势的情况下，要及时启动广告轰炸。在时间窗口内快速占据心智。不然就会像人人车一样，在开创了二手车直卖网品类的情况下被瓜子翻盘，痛失好局。

我们认为，公关第一、广告第二的原则可以升级为公关第一、广告轰炸。在整体市场看好的大环境下，一个优秀的品类开创者能够获得大量的投资。

这就是认知大于事实，一旦占据认知优势，认知就会成为新的事实。认知的领先会带来真实的资本注入。

建立行业标准、传播获奖信息、大量广告投入、知名投资机构合作等等。这些都是良好的公关要素，再配合大量的广告投入，就会产生叠加的认知效果。

总之：

小仙炖用新技术开创了新品类，并且为鲜炖燕窝的品类开创了标准，并坚持高端战略，舍弃中低端顾客和非鲜炖燕窝产品。在新技术、新品牌、新品类、新品项、新对手、新场景的几乎每个环节上都做得很到位。

了解小仙炖的品牌策略，对新消费品牌很有价值。

窦毓磊教授点评：

小仙炖的成功是在移动联网时代传统行业如何进行定位的一个经典诠释。小仙炖的创始人本身就是一个美食爱好者，同时喜欢通过社交媒体分享自己的一些美食制作，在分享燕窝制作是发现，很多人虽然了解燕窝的功效，但是不知道如何去烹制，尤其是北方人，不懂得如何去把燕窝制作成一份美味，身边很多朋友都委托她来传授技巧。

由此，她敏锐的发现了这个传统行业的痛点——新鲜与即食。传统的燕窝产品均无法保障，通过自身的社交媒体实践，开创极具个性化烙印的品牌“小仙炖”，品牌与创始人的名字网上一致，非常符合互联网品牌的调性，有温度，有背书，

同时，通过一系列的网上的社交媒体的事件营销与策划，很快在不到两年的时间内成长为燕窝领域的一个现象级的品牌，并充分利用网络时代的高速供应链整合，形成C2M的工厂到消费者直达。

同时由于是即食产品，因此用户消费后会产生重复购买的欲望，从而改变了该产品的传统礼品属性强，复购率低的形象，开辟了一个全新的品类。

全球新冠疫情已经蔓延了两三年，面对产品供应链问题以及品牌可持续发展的双重压力，加之严重的通货膨胀及能源、原材料价格的持续上涨，品牌主可谓腹背受敌。

在此情况下，品牌主该如何谋划未来增长？如何能够更智慧更自如地运用价格杠杆确保品牌存活，激活未来成长？价格促销是否一定能够提升品牌利润率？本文全面解析四个定价指导原则，帮助品牌主成功度过经济衰退，在危机中积蓄力量，创造商机。

核心观点提要

1. 非均衡性危机感受 品牌主产品定位的基础参考

2. 身份地位象征 VS 产品功能满足 进化原则指导下的购买决定

3. 危机到来≠消费停止 消费背后的心理及道德动因

4. 公平原则 品牌产品价格杠杆的制胜法则

在变化动荡的时代里，随着生活成本不断飙升，品牌如何定价成为至关重要的决策。

是采取降价优惠让用户不断消费，任由成本不断逼近底线但留住长期忠诚客户群体？还是冒着客户流失的巨大风险对产品进行提价，提高利润率？通过对品牌历史价值及目前用户要求的价值进行双面分析，我们可能从中找到答案。

一、非均衡性危机影响感受
品牌主产品定位的基础参考

品牌的用户或潜在用户群体是互有不同的，因此用户对危机效应的感受也是不均衡的。上个月，Joseph Rowntree Foundation称，自今年起，全球的大多数家庭均面临着40-70%的账单金额上涨，但这其间也会有诸多差异。

能源账单支出约占中等收入家庭平均收入的6%，但会占到低收入家庭的18%，而对于单亲父母或者没有孩子的夫妻，这个数字会上升到25%，而在这个群体中，低收入单人家庭自三月份起天然气和电费支出已经占到家庭总支出的54%。

因此定价就变成了重要的经营杠杆。品牌主必须清晰了知产品的‘最低价格’。所谓的最低价格就是消费者愿意为商品支付的最高价格，或者是品牌主可以接受的最低价格，作家William Poundstone2010年在他的著作《无价：价值的神话》一书中如此阐述。

这也意味着广告主要明白在经济紧缩时期用户愿意为品牌产品支付多少钱。你的品牌是否是用户需要持续消费的必备品牌？还是属于奢侈品类？一旦在这一点上达成共识，就会确定你的品牌是在用户必备消费清单之内，还是处在边缘状态。

二、身份地位象征 VS 产品功能满足
进化原则指导下的购买决定

对于消费者而言，每个品牌所能提供的都介于身份地位象征及产品功能满足之间。进化心理学家Geoffrey Miller在其著作Spent中写道：所有的购买决定都基于进化原则。

也就是说，目前基本有两类产品，一类产品展示了我们想要的理想特质，当别人看到我们拥有时，会瞬间带给我们一种身份感。第二类产品会触动我们的愉悦感观，即使别人不知道我们拥有，也会带来或持续带来一种满足感。

本质上即客户群体购买你的品牌或服务是为了愉悦自己还是取悦他人？购买的产品是一种地位象征还是更多的功能性应用？如果品牌更多地处于商品市场，品牌主必须清楚更高的价格可以给客户带来什么？

在经济萧条时期，人们不会被营销部门虚幻想象的所谓好处所迷惑。用户对品牌产品或服务的感觉到底是什么？

商业增长可能实现，但这只能在真正的顾客受益的情况下才可能实现，即顾客能够真切地感知到不同。比如你的品牌纸巾对比最强的竞品产品，用户能明显感受到物有所值。

或者，如果你的品牌更注重身份满足，那么会有两个选择。第一，充分利用品牌的影响力和产品的稀缺性进行提价，像韦伯伦商品一样，价格上涨反而会刺激需求。

如果品牌确实属于这一类，那广告主要明白如果调低价格只可能在初期刺激需求，但这只是短期行为。更高的价格意味着人们需要持续购买你的产品或服务，从而获得所需的身份感。

如果品牌主真的足够幸运拥有这样的韦伯伦商品，那么还需要理解需求的弹性-你的产品在什么价格点会超越其象征意义。

可以持续而严格地对市场进行测试，最好是区域性测试，这样会帮助你理解产品的需求弹性，无论产品是注重身份还是注重功能。

三、危机到来≠消费停止
消费背后的心理及道德动因

在过去的千百年里，我们不断地强化消费及通过消费传递信息的愿望。我们也会继续找到向别人展示心理及道德行为的各种方法，任何危机都不会终止这一切。

基于品牌及商业发展，需要深入思考的是：你的主流客户群体如何开始行动，以及更广义的市场情况如何。

以下问题可以辅以参考：

1. 人们更加注重节约了吗，就象疫情初期封锁阶段那样节约？

2. 用户的自由收入都流向了哪里？而收入减少后又流向了哪里？

3. 在过去的三个月到六个月这段时间里，用户对品牌的搜索流量具体有什么变化？
这些问题会为品牌主提供一系列的指标，帮助他们理解产品进入市场的方式和路径是否需要改变和升级，以及如何考虑对产品进行提价，如何释放调价信息。

引用William Poundstone在其著作Priceless中的阐述：当人们习惯了一定的财富或收入水平后，会对预期中的变化有所反应。

例如，你会期待富有的叔叔会给你1000英镑作为结婚礼物，因为他给所有的侄子的礼物都是1000英镑。但他只给了你一份价值25英镑的礼物，而你会立刻感觉损失了975英镑，而非得到了25英镑。

如果你的品牌是走奢侈路线的，那么价格上涨也是相对的–你要价更高因为现在对于每个人都很艰难，生意也如此。但是，如果你的产品只是普通功能型商品品类，有很多的同类竞品，品牌主就需要一个特别能令人信服的涨价理由。

四、公平原则
品牌产品价格杠杆的制胜法则

这是关于定价最重要的原则，首先我们了解一下Vimes Boot Index，这是根据Men At Arms一书中的人物Sam Vimes而演变出来的一个衡量贫困度的指数。

我们简单来解释一下：

富人之所以富有，是因为他们努力控制支出。

以靴子为例，Vimes每个月赚38美元外加补贴，但一双真正的好皮靴需要50美元。而如果购买承受范围之内的靴子穿一两季也可以，但之后就会皮面开裂，修补费用需要10美元。

而Vimes总是购买这样的靴子，穿到鞋底损耗极其严重时，甚至闭着眼睛仅凭感觉就能判断出路面的情况。

但是一双好皮靴会用很多年。一个能承受50美元的用户买了双好皮靴，在接下来的十年里他能一直舒服地穿着它。而在同样的时间里，只能买便宜皮靴的人在靴子上会花费上百美元，但产品体验却一直很糟糕。

在内心深处，用户都知道价格必须也必然上涨，但是在特定的时段还是无法接受上涨。

通过对品牌用户的分析和调研，品牌主能够开始理解公正的含义以及用户愿意为品牌的产品和服务所支付的金额。如果品牌产品能够像Veblen Good一样，或者能有更多契合需求而又物美价廉的产品，那么品牌可能真正的实现成长。

Takeaways
当品牌定价陷入危机时，广告主应充分意识到以下四条重要的原则：

①人们对危机所带来影响的感知是不均衡的：这种感知取决于服务的客户对象以及销售的产品。一些品牌可能会比其他品牌采取更为激烈的行动。

②对于用户而言，每个品牌所能带来的都介于身份地位象征与产品的满足感之间：品牌之间并不是天然平等，一些品牌是在出售一种身份的象征，那么提价对用户的影响十分微小，基本可以忽略不计。而另一些品牌则是功能性的，那么即使很小的价格增长可能会极大地影响产品利润率。

③任何危机都不会让消费者停止消费，敏锐的品牌主会重点关注用户消费行为的变化，来从终端反向引导品牌行为。

④透明度原则–在资讯如此发达的年代，用户可以很容易发现品牌方的提价动因，对于不得已而为之的提价，一些用户甚至会心生同情；但是如果提价没有预警、未经授权或只是纯粹的投机获利行为，那么用户很可能会心生反感，特别是在竞品公司没有同时提价的时候。

通过客观理性的定价策略，品牌既可以确保品牌存活，激活未来成长，同时也可以向消费者传达更为柔软和温情的一面。

疫情肆虐的几年里，全球商业都在重重困难中艰辛前行，而普通消费者对经济衰退的压力更是体会甚深。以一种更富包含和同理心的姿态来运用价格策略，不应仅是品牌主时艰情况下的一时之举，也应是品牌未来战略应予关注、考虑的长远之策。

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作者： 媒介三六零

来源： 媒介三六零

以前流量为王，增长黑客。现在流量成为品牌的对立面，成为美人赠的蒙汗药。

在一定程度上，我也反对流量吞噬品牌，如果买流量就能建立品牌，那做营销也太容易了。同理，如果反流量就是好营销，那也太容易了。

第一，要警惕正确的废话。

完全依靠流量求增长当然是不对的，然后呢？当说完一句没有任何创新性的正确的废话之后，然后是什么？

第二，要警惕将问题简单化，警惕道德家。

现在能讲话的都在一边倒反流量，反流量是政治正确，成为道德制高点。在做事的有些一遍骂一边买，有些则通过流量实现品牌增长。所以，这并不是好坏这么简单的问题。

今天我政治不正确一下，问题复杂化一下，理性的谈谈什么是流量，流量之于品牌是什么？

以下，enjoy：

观点：只有坏策略，没有坏流量

先讲观点：流量是中立的，没有好坏。

能区分好坏的是策略方法，是创意内容。

我以前经常看到，甚至曾经苦恼过类似的广告，社交APP说：“同城交友，速联”；P2P说：“借钱不用抵押，3秒到账”；在线教育、网页游戏、包括很多电商等等，充满诱导性的广告语。被这些内容引诱过去的用户，能体现广告的价值吗？

被大家普遍诟病的这些流量广告，都是极端案例，现在严查之后也基本消失。两个事情成为反流量的支撑案例。

一是几年前阿迪达斯欧洲的一个总监说，他们每年投入约合30亿人民币的流量广告预算，但这并没有推动品牌稳定增长，准备停掉。二是最近报道说，很多新消费品牌在停掉买流量的广告后，销售额大幅下滑甚至腰斩。

首先直接逻辑是，停掉流量广告销量就下滑，这正说明流量的效果。如果停掉数亿的流量广告费用，销量反而没变化，那才说明流量有问题。

然后会发现，他们将流量广告变成了日常，长期买持续买，并且抱怨越卖越贵。只用流量维持增长，一定是不健康的。

针对流量的策略有问题，产生的结果就会有问题。

首先是决策者的问题，急迫的求增长，还要快速增长。很多决策者或许认为，销量快速增长，就能快速做高估值，然后拿到更多的融资，买更多的流量，只要这个雪球最后足够大，最终能摆脱流量。但结果往往不是这样。

然后是普遍的策略问题，没想清楚为什么要买流量。何时买，怎么买，买来如何承接留存，以及为什么要增长，如何长期保持增长等问题。

流量不是不能买，关键是思考清楚流量的目的，再决定如何买流量。

策略：流量进入营销生态

流量的目的是什么？

不能从单一维度看待流量，要从更大的维度思考流量的价值。如果流量是一块拼图，要在整个品牌营销生态中，找到其恰当的位置。

从品牌操盘者，从整体营销大盘看流量，会得出不一样的结论。

将流量放入营销生态，在组织层面，将流量采买划归市场营销部门，或许能发挥更好的效果。

最近跟多位朋友谈这个话题，有流量供给方，有品牌营销人，也有坚定反流量的观点持有者。

结合我的思考，从流量的价值，流量的位置，流量的承接三个层面，给出一些建设性意见，希望大家有启发。

流量的价值：目标转化

先搞清楚“流量”这块拼图的形状，不谈万物皆流量，就谈效果广告的价值。

效果广告从互联网诞生之初就存在，直到现在仍然兴盛，它必有一套核心方法与价值。

我找来目前市场中头部参与者之一，巨量引擎旗下的穿山甲，与他们谈谈流量能做什么。

首先流量从何处来，以穿山甲为例，它覆盖了110多个垂类行业，整合了超过10万个 APP的亿级流量资源，包括芒果TV、爱奇艺等大流量池，也有很多中小垂类的精选流量池。

对于营销来说，垂类流量更加精准，比如下厨房是纯美食场景，keep则是精准健身场景。穿山甲的能力是以自身技术沉淀与服务经验，为品牌匹配精准流量。

然后是能做什么，本质上效果广告就是为目的服务的，这个目的可以是做大规模曝光，也可以是快速转化，同时让成本相对可控。

总结效果广告的核心价值：让广告主的「目的」可以更直接实现。

快速，精准的流量匹配，将流量从N个流量池，导入品牌流量池，并进行效果转化。

流量的位置：关键节点

基于流量的价值，第二点谈流量怎么用的问题。

从纵向的品牌生长，与横向的营销战役，谈“流量”在整个营销生态所处的位置。

纵向看品牌阶段，新品牌从0-1是验证产品逻辑可能，在核心圈层获得认可。

接下来开始破圈增长，可以做一段时间的效果广告，短时间内让足够多的用户体验产品。

但决策者要知道，这是节点性爆发式增长。

横向看品牌战役，在大型品牌战役时，品牌广告配合效果广告，共同达成营销目标。比如在大型活动时，比如在新品发布时，在短时间内获得规模化曝光强效果转化。

今年接触到的一些案例，已经将“效果广告”放在策略方案中。

2020年某快消品牌在双十一期间倒流京东促销，用穿山甲选择了大流量+明星带货，爆发宣推的策略，目标直指美妆的核心圈层人群，大促当天，宣推成绩可观。

流量策略与一般营销策略的最大不同，是你要有产品、技术的支持。

比如说双十一，大家都要做大促，获新客。而穿山甲给平台电商准备了「商品广告」和「程序化数据对接」的产品组合，用穿山甲的技术，可以对不同流量价值的广告位进行差异化展示，并通过点位数据和销售数据分析，差异化出价。

流量的承接：用户运营

流量来了如何承接，卖货之后怎么办？

效果转化之后，是用户转化。

很多人对效果广告的抱怨是，一旦停掉就没有效果，本质是用户来了留不住。这明显不是流量的问题，而是营销策略的问题。

流量来了，甚至产生一次交易，接下来如何留住用户，成为忠实消费者或高粘性用户，基本在于产品端，你的产品是否吸引人，你的运营策略是否能满足需求。

首先是流量承接，效果广告的内容，要做好预期管理，而流量进来之后，给到用户更大的惊喜，而不是被骗的感觉。能不断吸引用户的，是更大的惊喜与更棒的体验，不断突破用户的预期，成为品牌用户。

然后是品牌对用户经营的结果，同样可以反哺到流量这边。穿山甲与不少品牌正在做的联合建模合作，就是基于广告主的用户经营情况，结合穿山甲自身数据和技术，训练品牌专属投放模型。

换句话说，引流来的用户，哪些成了品牌忠实粉丝，他们有哪些共性，都可以在这一过程中被发现，反哺和优化你的流量策略和投放。

买流量不是一锤子买卖，而是以终为始，一个持续找最优解的过程。

总结一下

今天有人问我，新品牌从1-10阶段最重要的是什么，我的答案是：卖货，卖货，卖货。

先把货铺出去，让更多人使用，产生更多社交内容，先成为网红品牌，在思考更多长线策略。

所以我一点都不反对新品牌买流量，但当买量的边际效应递减时，要从效果流量驱动切换到品牌力驱动。

穿山甲所覆盖的众多垂类APP流量，是比较优质的流量来源，相比综合平台的泛场景流量，垂类流量的场景与心智更加聚焦，更易于转化。

大众平台做话题舆论，垂类平台做效果转化，其实是更合理的布局。

针对政治正确的反流量言论，我的核心观点是——只有坏策略，没有坏流量。

那么，什么是好策略。

一是要搞清楚流量的核心能力。多年来的效果广告已经非常成熟，本质上就是最直接的满足你的目的，无论是大曝光、精准导流、还是促成效果转化。这是非常重要，也是整个营销生态不可或缺的能力。

二是如何用好流量，我的观点是流量广告要克制。一直用的边际效应必定会递减，然后就会感觉流量越来越贵，关键节点用，每一次使用流量都要有清晰的营销目的。

在需要快速爆发的关键节点，采买效果广告是最佳选择。比如新品牌从1-10，比如新产品发布，比如大型活动。

总结下来就是，当品牌有新的增量信息或产品时，规模化曝光与转化效果更佳。

三是流量的承接，从效果转化到用户运营。大多品牌买流量，达成效果，就没有然后了，这是极大的浪费。本质还是组织问题，如果效果广告与品牌广告是两个独立部门，最终就是效果广告无法获得有效承接。

做好承接，重要的是用户预期管理，能否给到用户惊喜感。然后是口碑反馈，当效果达成后，能否在社交媒体进行品牌种草。

做好用户承接，效果用户就会转化成品牌用户，增长的驱动力从流量驱动，到品牌驱动的切换。

所以，多思考策略，少抱怨流量。

以上。

作者：杨不坏

来源：杨不坏（ID：yangbuhuai01）

在上一篇中，我们以独特的视角作切入，重新理解了「策略是什么」。

但就像那句“听过很多道理，依然过不好这一生”一样，我们很多时候也是“明白很多策略道理，却依然写不出一个好策略”。

这个问题，别说Junior的策略人，就是Senior甚至Director，在面对一个从无到有的策略全案时，心里多少也都会犯嘀咕——虽说策略所涉及的层面或者框架一直都是那些，但把「习以为常」写出「不同寻常」，这一点，确实不容易。

• 一定是经验不够吗？但我看到，很多做了十几二十年的策略人，也依然庸庸平常。
• 一定是方法不对吗？我看未必，策略可比创意“套路”多了，但往往方法越套路，方案越庸碌。

那么，这其中的问题到底是什么？

1你策略的一招一式，要有节奏感

带着这些问题，我一直都在仔细地观察，我发现——真正的问题，出在都被我们忽视的细节上——节奏

什么节奏？

就是在策略撰写时，思考和落笔的主次顺序。

正好最近在细读《庄子》，其中有一则故事我们都非常熟悉——《庖丁解牛》。这篇故事在我们上学时的课本里就有，但那时更多是不求甚解的背诵，当我们工作后再去重温，带来的收获便将醍醐灌顶。

首先，开头的一段就非常的有韵律之美。

庖丁为文惠君解牛，手之所触，肩之所倚，足之所履，膝之所踦，砉然响然，奏刀騞然，莫不中音，合于《桑林》之舞，乃中《经首》之会

你看，庖丁的这一段，非常富有节奏感——他快刀进出时那刷刷刷的声音，就像那美妙的音乐旋律，是舞曲的曼妙，是乐曲的天籁。

那么，这种节奏感是怎么来的呢？于是，文惠君就问他：“嘻，善哉！技盖至此乎？”

庖丁释刀对曰：“臣之所好者，道也，进乎技矣。始臣之解牛之时，所见无非牛者；三年之后，未尝见全牛也。方今之时，臣以神遇而不以目视，官知止而神欲行。依乎天理，批大郤，导大窾，因其固然，技经肯綮之未尝，而况大軱乎？良庖岁更刀，割也；族庖月更刀，折也。今臣之刀十九年矣，所解数千牛矣，而刀刃若新发于硎。彼节者有间，而刀刃者无厚；以无厚入有间，恢恢乎其于游刃必有余地矣！是以十九年而刀刃若新发于硎。虽然，每至于族，吾见其难为，怵然为戒，视为止，行为迟。动刀甚微，謋然已解，如土委地。提刀而立，为之四顾，为之踌躇满志，善刀而藏之。”

其实，咱们仔细看，庖丁一上来就给文惠君来了一段名场面，先吧啦吧啦给自己来了一段教科书般的品牌包装——我啊都已经达到道的境界了，绝非只是雕虫小技。我一开始满眼还都是牛，但现在我都不带看的，意念就够了——“以神遇而不以目视”！别家的厨子，刀都是一年一换，一个月一换！大王你看我的，十九年了都还和新的一样！

庖丁吹完之后，才真正开始说重点，也是我们这篇的关键——节奏感到底怎么来的？

庖丁的节奏一：

彼节者有间，而刀刃者无厚；以无厚入有间，恢恢乎其于游刃必有余地矣！

他给了自己宽阔的空间，施展游刃有余的快节奏。

庖丁的一个重要切入点——在于找到了牛骨之间的巨大空隙，但自己的刀刃几乎是没有厚度的。那么，用锋利的刀刃切入有空隙的骨节，自然是空空旷旷、游刃有余了。

当然，这里还有一个关键，就是前面一句提到的：依乎天理，批大郤，导大窾，因其固然。就是说，庖丁所找的空隙，都是牛身体大关键的地方——譬如说膀子、肚子，大腿等。把大的、要紧的关键部位解决了，整个事情就好办了。这其实就给自己开了一个很好的头。

庖丁的节奏二：

虽然，每至于族，吾见其难为，怵然为戒，视为止，行为迟。动刀甚微，謋然已解，如土委地。

他给了自己慎微的调整，施展顺乎自然的慢节奏。

所以，每当他遇到筋骨盘结的地方，变得难以下刀时，还是会格外谨慎，目光专注、手脚放缓。然后，只要手中之刀微微一动，牛就哗啦地解体了，宛如泥土散落。

你看，到了这一步，庖丁开始了变换节奏——从原来大开大合的快刀斩落，到现在顺应肌理的慢刀厘清。

庖丁的节奏三：

提刀而立，为之四顾，为之踌躇满志，善刀而藏之。

他给了自己悠然的快适，施展快慢自如的节奏。

一面以胜利者的姿态张望四方，充满了心满意足的快意；另一面却在踌躇满志之际，谦卑低调，把刀擦拭干净，小心翼翼地包好藏起。

2三重节奏，环环相扣

所以，回到开篇，围绕写策略时要有的节奏，借庄子笔下的庖丁再强调一遍——思考和落笔，这两点非常非常关键。

因为我观察了很多策略人，在他们开始撰写策略时，那一起式的动作，就错了。

我们假定，基本的资料都已消化，基本的信息都已掌握。那么在落基本的策略Storyline时，有的人会在Word上直接落Storyline，有的人会在PPT上直接落Storyline，还有的人会在A4纸上落成更具框架感的Storyline。

相信很多人在一起式的动作，基本离不开这三种形式。

那么接下来，根据我自己的经验和习惯，来探讨下——策略撰写的三重节奏，到底是怎样的？

节奏一：通过Word展开自问自答的发散思考+观点的梳理

很多策略人在思路整理的差不多时，都会在Word上落Storyline。或者，思路还没捋明白，就套路化地围绕目标课题、行业、产品、人群等基本的策略框架，直接落Storyline。包括我们的大领导，平时也会耳提面命地强调——把思路呈现在Word上，你最后PPT上的那些标题，在Word上都要形成一个完整流畅的故事。

我应该一直不算是个听话的员工，所以我一直觉得这句话说对了一半——这一步的动作，绝对不是在策略最起式的节奏，而应该是最最最后一步——检验整个Storyline的时候，甚至是写提案串词的时候，再次梳理一遍，呈现的效果会更好。

对于Word的运用，需要记住一句话

Word不是落观点的，Word是帮助你发散观点的。

因为，如果一上来就通过Word来落观点，写框架。就会发现，你会无可救药的在最一开始就陷入对观点逐字逐句地思考和润色——换句话说，你会在最一开始就陷入对局部细节的雕刻，比如文字的精准，前后的逻辑关系等等，而忽视了对更广泛问题的深度思考。

我自己就试过这种方式，效果奇差。我会为写出一句合理、甚至精炼漂亮的策略语言，让光标停滞了大半天。但最后往往是，大的核心问题依然没有抓住，写出的所谓观点也流于平常。

因此，在策略撰写的最一开始，千万不要追求文字内容的逻辑性，关键是通过发散性的思维不断地挖掘最核心的问题。

回过头想想庖丁是怎样做的——他一起式就给了自己宽阔的空间，“因其固然”，找到最核心的关键部分，然后不带看的，顺着刀势，自然而然。而对于那些枝枝节节的部分，才开始“技经肯綮之未尝”——用更纯熟耐心的技艺，去理顺细枝末节。

这里还有一个参考，是我在15年读过的一本《零秒思考》，作者是在麦肯锡工作十多年的赤羽雄二。

让思考语言化、可视化、技能化——当时的感想和批注

他的核心主张就是：在一张纸上，写下自己提出的问题，然后围绕这个问题，把脑海中浮现的所思所想全部写下来。接着，再围绕写下的内容，进行追问和回答，直到得出最为满意的洞见和观点。

这个方法就是将浮现在脑海中的想法一个一个写下来，仅此而已。但是，并不是写在记事本或电脑里，而是将每一个想法都用 1 张 A4 纸记录下来。并且不能花时间慢慢地写，这张 A4 纸要在 1 分钟以内快速写完。像这样每天写 10 张，放到文件夹里，并在当天就整理完毕。只要这样做，便可以使麦肯锡课程中并未详尽教授的、却是最基本的“思考能力”得到锻炼。这个方法不仅可以帮助我们深入思考，还能够让我们逐渐接近“零秒思考”这一终极境界。

这其中的关键是“不思考直接写”。写的时候最好是自己最原始的想法、浮现出来的那一瞬间的想法。对于文章的构造、易懂程度、起承转合等全都不需要考虑。没有了这些限制，任何人的想法都能丰富好几倍。人原本就拥有的想象力、表现力和创造力都会得到更好地发挥。

所以，这是一个没有定式、没有范式的过程，包括要问的问题本身。就像是一场苏格拉底式的快问快答。

但如果你要找感觉，《毛泽东选集》第一卷中：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题”就是很好的参考。

我自己在接到案子的时候，并不会落笔先写Storyline，而是落笔先问自己问题。

比如：

• 客户为什么要推出这样一款新品？因为blablabla地写上一大堆。
• 那为什么又是在这个时间点推出呢？因为blablabla再写上一大堆。
• 既然竞争对手已经有所布局，那么谁是我们最大的对手呢？然后blablabla再写上一大堆。

就这样，通过不停地追问，去深挖核心，去逼近洞见，带来好的切入点。而且，这里的关键是尽可能多地发散，多角度地思考和发问，最终总结出非常有力的观点。

【注意】

1- 一定要动笔写下来，千万不要空想。不要以为我只要拿脑袋想明白就可以了，不信试一下，你写下来的那种文字的视觉感，会给你带来更多的思想启发。你会更快地接近事物的本质。

2- 不要担心问题愚蠢，往往伟大的思想都诞生于被忽视的“蠢”问题中。

整个节奏一，就是一个从大海中寻找珍珠的过程。接下来，是把这些珍珠真正的铺排好。

节奏二：通过A4纸呈现整个策略的故事框架

待所有的问题有了眉目，接下来就是用A4纸（我的习惯是用PPT的A4竖版）来呈现整个策略的框架，这其中的关键是：

一是要完整，要体现出框架感。要结构化地呈现策略的架构，特别是以严谨的逻辑，铺排出完整的Storyline。

二是要精准，要运用策略的语言，把广泛的事情用核心观点表达清楚。这个时候，就可以仔细地雕琢文字。

三是要启发，要尽可能有翔实的信息。基本的数据和信息的支撑，能加的最好加上。

因此，到了这里，也就很像庖丁的第二个节奏——顺应肌理的慢刀厘清，对结构的掌控，对细节的调整。

A4纸是帮你落整体架构和核心观点的。 Word很难写出结构感，但A4纸可以。

大概的形式，可以参见下图，因为涉及方案信息，所以做了模糊处理，但整体的框架感可以感受下。

当然，如果这种呈现方式不太习惯，也完全可以通过手写的形式，把框架捋顺清楚。我在刚开始做策略时，就是在一张A4纸上，以手写的方式，展开每部分的架构呈现。

最后，既然是框架，就要非常明确框架的意义，是通盘地以最精简的逻辑架构去思考整个方案的排布，查漏补缺，去感受整个方案呈现出来的调性，所以这所谓的一页纸策略，兼具了对内对外两重作用。

对内——通过这个框架，进行自我思考的检验。去检查完整性和逻辑性。

对外——就是拿着这个框架，和组内的同事，以及创意部的同事，进行基于文本内容的探讨与完善。

注意，进行「基于文本内容」的探讨，这一步是非常非常的重要。

很多人开会，都爱一伙儿人坐下来敞开聊，甚至一些策略特别能“喷”，并以此沾沾自喜。但在我观察下来，这种方式，效率还是非常低的。说实话，坐而论道，大家谁也不比谁差。但关键，在于精准落实和迅速行动。

当你能快速地产出一个基于文本内容的策略框架，以这个文本作为探讨的基础，会为整个团队的协同合作带来极大的帮助和推动。

今年上半年，曾与目前一家炙手可热的知名创意热店展开过一个短期的项目合作，当时接到Brief还是在回家的高铁上，对方创意见状，就说那先想想，晚些时候电话再聊聊。但我还是在晚上到家后，迅速落了三页A4框架。而后续，我们不断地在这个框架上迭代完善，在极短的时间内，达成了共识。

因此我坚信，作为一个策略，越是能展现出富有逻辑的高完整性且细节充分的框架内容，你能够激发出讨论价值的意义就越大。

待这部分的策略架构经过各方讨论都没有问题后，才真正开始进入到最后PPT的撰写环节。

节奏三：通过PPT呈现整个方案的策略内容

到了这一步，相信大家再熟悉不过了——每一页的Deck排布，每一环的逻辑衔接，每一部分的起承转合。

因此，这一部分的节奏，核心还是要处理好整体和局部的关系。特别是局部里每一页的逻辑（核心主标题）衔接。

因为当我们把A4策略框架里的内容誊写到PPT上后，多多少少还是会出现一定程度的逻辑衔接问题。这就需要更细致地把控每一页Deck的前后关系，进行更精细地调整。

具体会有两个习惯建议：

• 一是采用PPT里的多视图模式，进行整体和局部的切换，以此来捋清逻辑关系。
• 二是设置成一页四视图，打印出来，裁剪成每页的小图，铺排到桌上，或者贴到墙上，方便调整逻辑。

3思考比方法更重要——你要拥有自己的节奏

三重节奏，三种方式。

节奏、步骤很重要——先做什么，再做什么，最后做什么，不能有半分的错位。

但其核心，其实是策略撰写时的关键信息——观点，完整性，逻辑性，故事性。

整个的节奏感，要求你：

① 在最开始，给自己留足思考的宽阔空间，多角度快问快答，形成整体方向和局部观点。

② 再慢下来，铺排整体结构，厘清逻辑关系，把核心观点表达清晰。

③ 快慢结合，运用远景和近景的镜头切换，把整体和局部协调统一。

全程，都需要对思考和文字有着极强的驾驭能力。特别在节奏一中，非常重要，但却是我们很多人都忽视的。

最后，这些是我的节奏。

我时常都会想起爱看的NBA比赛，解说员经常会说：某某队终于找到了自己的比赛节奏。

特别是两种风格迥异的球队对飙，比如马刺这种落阵地战的慢节奏和勇士这种擅长快攻的快节奏。如果一方被另一方的节奏带着打，却始终回不到自己的比赛节奏时，整个的局势就一定是被牵制的。

所以，即便上述说的这些方法都对，但都比不上你自己的独立思考和经验摸索，最关键的，你要拥有属于自己的节奏。节奏对了，气势就对了。

后记

其实文章的初稿中，并没有《庄子》庖丁解牛的部分。而文章的最初标题，核心词也不是节奏，而是三个好习惯。但我一直感到“习惯”这个词对文章整体观点的达意不够精准，也不够有力。却始终没有想出好的观点来替换。

就在下午落笔写的时候，突然想起周五在顶尖文案上看到的一幅乌克兰艺术家AnnaPaschenko的艺术装置，没错，就是这篇文章的封面用图——Anna用树脂材料，捕捉住大海潮起潮落的涌动，并把这种从浅蓝、蔚蓝再变成深蓝色的韵律变化，带到了自己的家里，时刻相伴，属于自己的一片海。

所以，海的韵律变化，那后浪推涌前浪的节奏感，突然地就涌入到了我的脑海。于是乎，节奏二字，被我捕获。

紧接着，由“节奏”二字，就又联想到了《庄子》中的庖丁解牛——一样的韵律感一样的节奏感。

就这样，由海的艺术装饰→节奏→庖丁解牛的艺术之美，这一连串的联想和衔接，让我最终加入了庖丁的内容，也完成了对标题的完善。

因此，所谓的“策略的创意性”，其中的一个面向，就是要求我们不能只用单一的线性思维去思考，更应该多展开发散思维的联想能力和迁移能力。

因而，策略能力的练就，也绝非只是方案的撰写。就像在第一篇（《001丨策略和创意殊途同归》）中写到的：过去几年，我在专业能力上的很多进步，并非来自日复一日的伏案劳作，而是带着惯常的思考，在生活的不经意间收获顿悟。

作者： 宇宙招牌店

来源： 宇宙招牌店

这篇文章是一个关于品牌思考的简单科普，因为我最近在与一些朋友交流过程中发现：不少新入行的小朋友并没有形成一个规范的品牌思考框架（这让我还挺意外），这就导致在策略思考深度上的不足，往往聊上几句就能发现，其实他们并不真正了解自己公司的品牌。

我们先来说“品牌力”到底是什么？

大家都知道，brand这个词最早的意思与“烙印”有关，烫在猪身上的烙印让其他人知道这个猪属于谁。现在来看，这个意思更像是商标logo，或者IP符号，但它们显然也无法涵盖今天所说的品牌的全部内涵。

科特勒把品牌定义为销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。但我们认为这个说法并没有说出品牌的本质，属于“正确的废话”。如果沿着这个方向思考，很可能会在品牌策略上走进一条已经不合时宜的弯路。

科特勒所下的定义是从企业的角度出发而总结出来的，在实操过程中容易让企业自说自话，从而在传播上自嗨。我们真正需要的是直接从用户视角出发，去讨论品牌的本质，因为用户视角包含了市场上的一切要素，最终反映到付款买单的那一瞬间。

我在很早以前的文章里下过这么一个定义，品牌就是用户购买你而不购买你竞品的所有因素的总和。这个定义听起来比较绕，而且并不简洁，我后来遇到了一个前辈，他给了一个更简明扼要的说法：品牌在于选择。

这位前辈和我想表达的意思都差不多，从企业角度去看品牌是没有意义的，从消费者的角度去思考品牌才更接近本质。

事实上，我认为所有对于品牌的思考最终都能转化成两个基本问题：

• 1、用户为什么选你？
• 2、怎么只用一句话对用户说明白自己是谁？

这两个问题，也是每个营销人员必须快速回答出来的问题，如果不能做到的话，很可能说明你还没有对自己品牌有充分的理解。

回答第一个问题，很多人会直接罗列自身的产品优势、企业优势，比如产品质量好、研发能力强、有设计感，但企业内部所认为的优势未必是真的优势，如果这个问题的答案你能列出四五条，那几乎可以肯定你没有认真思考，因为今天这个竞争如此激烈的商业世界中，一个企业能有一个独特优势就已经很不错了。你认为你的产品质量好，或许用户不这么认为，因为用户有大量质量好的产品可供选择。

所以说这个问题可以细化一下，假设你的产品和同价位竞品的产品同时摆在桌子上，用户为什么会买你的？

这个问题的不断拆解过程，有点像我们高中生物课上做的对照实验，控制唯一变量，才能知道是哪个因素在起作用。解答出这个问题，不仅能够明确自身的品牌优势、传播策略，也能进一步延展出企业自身的竞争优势，做更宏观的竞争战略分析。

比如假设用户是因为设计而购买你的产品，这时候就可以进一步思考，这种设计能力是怎么构建出来的，是签约了大量的设计师，打通了设计的产业链，还是企业内部就有个很厉害的设计团队，有组织流程的优势。那这种设计能力的优势到底是不是企业护城河，如果竞品直接砸钱聘请顶级设计师，你的设计优势还会不会持续下去。

甚至长远来说，有时候我们对“竞品”的定义还可以拓宽一点，竞品并不一定是直接让用户面临消费决策的竞争对手产品，还有可能是在不同维度上抢占用户场景、抢占用户时间的广义对手。比如说康师傅方便面的竞品不只是统一老坛酸菜面，也可能是美团外卖；比如说爱奇艺的竞品不只是腾讯视频，也可能是王者荣耀等等。

总而言之，品牌力分析从USP理论开始，找到独特销售卖点；竞争分析可以从波特的五力模型开始，找到独特的商业竞争力。而USP和五力模型这两个理论，是我们认为最为重要的两个营销理论，其他大量的营销方法论、行业分析方法论，都基本是从此衍生出来的。

第二个问题“你怎么对用户一句话说明白”也是每一个营销人员都需要想清楚的事情，这在品牌策略思考过程中，最终的表现其实就是品牌定位和广告语。

定位是企业对自身市场机遇的判断，广告语是刺激让用户做出行动的理由。这里需要注意的是，定位不是靠营销人员想出来的，而是经过策略思考分析推理出来的，背后考验的是对行业、对市场、对用户的认知；而广告语往往更需要对用户的洞察，要么就提供利益刺激点，比如“怕上火喝王老吉”，要么就击中用户情感软肋，比如“自律给我自由”。

由于我前几天恰好简单接触了一个想要做产品业务多元化的企业，就多说一下这个话题。多元化还是专注、品牌矩阵还是品牌聚焦其实是营销上的经典问题，但是如果跳出营销本身来看，从企业发展和竞争来看，多元化和品牌矩阵的搭建会是主流选择。

多元化会带来两个影响，第一是品牌定位可能需要调整，因为品牌可以帮助用户快速决策，需要让用户感知到品牌的变化，这背后就牵扯到调整广告语等对外物料的一系列动作；

第二个是竞争优势可能会改变，因为企业在一个产品上的优势未必能复用到另一个产品上，这其中又会有好几种情况：比如说跨界的产品逻辑与原有的产品逻辑不一样，刺激用户的点压根就不同，例如高端产品可以卖设计，但低端产品可能只能卖性价比了，而这种转变对企业背后的机制、能力圈挑战是巨大的；再比如说原有产品线竞争不充分，设计能够刺激用户购买，但在新产品线中已经有大量设计品牌巨头进入了，你的设计能力能不能与之抗衡也是个问题。

最后推荐一个非常奏效的思考方法，叫做“5问法”，应该是早期丰田的一个人总结出来的。大概意思就是，一个问题，不断去往下追问5次为什么，才能挖掘出真正的答案所在。

当然实际上我们可能追问三四次或者十来次才能找到真正原因，但“五问法”的关键其实是，需要分清楚现象与本质，很多时候我们简单推理得出来的原因，只是另外一个现象而已。不管是营销策略也好，还是运营管理也好，其实很多时候考验的都是一个抓重点的能力，只有找到了真正的核心关键才能事半功倍。

作者：郑卓然

来源：传播体操（ID：chuanboticao）

内容提纲：

• 理论基础：阐释网易用户研究的底层方法论及用户洞察的全新尝试
• 实操指南：如何通过消费者价值观审视品牌，实现更深度的消费者解读
• 研究实例：最新研究发现——手机品牌的选择与用户价值观关系密切
• 最新思考：揭秘网易在用户研究2.0时代的最新思考和产品布局

演讲全文：

今天我想根据我这几年很有意思的一段工作经历，和大家花些时间，探讨一个比较值得思考的话题：我们究竟该如何洞察消费者，或者说我们的用户。

我经手过挺多很有意思的产品。我觉得创造产品真的是个很优美的过程，它是一个和人不断产生羁绊的过程，而人真的是非常非常复杂的。大家可以试想一下，自己的女朋友和男朋友有多难懂，大概就可以感受一下，当你面对形形色色的用户的时候，有多难懂了。我对产品的理解可以概括为下面这句话：我们企业需要去尽力了解用户，这里包括了C端用户和B端用户，然后将符合双方价值的需求转化为现实。

为什么我这里会那么强调「符合双方价值」这个概念呢，我觉得这是我们产品设计时特别内核就要考虑的两件事情：

1. 我们企业通过这款产品要得到什么，简单来说就是——我们为什么要做。
2. 用户通过这款产品能得到什么，为什么需要我们，依赖我们。粗暴点说就是——凭什么是我。

那么这里其实就需要引入「了解用户」这个概念了，用户那么复杂那么多变，有哪些方法可以让我们通过各种蛛丝马迹来了解他们呢？

一、网易用研的最新方法论

首先，我相信互联网从业者应该对用户调研都不陌生。

在我之前游戏产品和社交产品经历中，其实产品经理往往是会非常深度地参与到每一个用研环节当中去的。那比较常见的调研方式包括定性调研中的：深度访谈、焦点小组、可用性测试；以及像定量调研中的：问卷调研等等。这些针对个体展开的信息收集和分析呢，我们统称为：小数据调研。

小数据调研一个很大的意义就是去了解用户内心的态度，在发现一些现象之后进行刨根问底的探究。在这个过程中，其实会浮现出很多表象以下的需求，那我们也可以通过一些很专业的方法，对用户未来的行为进行一个有根据的预测。

但是，用户调研呢，其实是一件看似简单，实际上又有很多门道，并且是有门槛的一件事情。这里我想说一个对我影响蛮大的故事，来佐证一下，不专业的用户调研其实是会对企业带来伤害的。有的时候，哪怕是用户亲口说的话，也是「靠不住」的。

1. 用户是如何“欺骗”你的

这个故事的主角是可口可乐。在19世纪80年代，可口可乐与百事可乐的竞争非常激烈。那可口可乐就想到采用用户调研的方式来优化一下自己的产品。他们将可口可乐与百事可乐都倒在杯子里，让背调用户进行盲测，结果有近60%的用户都认为百事可乐更好喝。

这个结果很刺激可口可乐，于是根据这次调研的结果，依照百事可乐的口味修改了他们自己的配方。再次进行盲测之后，新可乐在测试中的好感度远远高于百事可乐，于是这个创新被非常有信心地推向市场。

结果怎么样呢？这可能是商业史上最最失败的一次创新，甚至引发了消费者强烈的抗议，最终可口可乐无奈之下才又改回了经典口味。我想大家可能非常好奇，到底是什么原因造成了那么大的对消费者的认知偏差呢。

社会心理学家格拉德维尔，对这个现象进行了一些推测。主要可能有两个原因：

第一个原因呢，可能这和盲测的方式有关，我们常见的会场测试中，消费者是喝上一小口，仔细回味一下味道，中间还要用清水漱漱口，再喝一小口。大家可以想象一下，这种测试方法其实和我们平常喝可乐的场景是完全不一样的。可乐这个东西我们叫它肥宅快乐水，就是要大口大口喝完一整瓶，才能享受酣畅淋漓的快乐。百事可乐的口味其实比可口可乐稍微要甜一些，而用户在会场测试，小口品尝的时候，往往会更偏好甜一些的饮料，但如果要喝一整瓶的时候，这种过分的甜味会适得其反。

第二个原因呢，就又牵扯到消费者心理的复杂性。消费者在购买某样商品的时候，其实，并不是仅仅关注商品本身，大家是会把包装、摆放、品牌知名度、品牌宣传的态度，这些方方面面的因素都考虑到消费体验中去的。所以可口可乐受到消费者青睐，也不单单是口味上的事，它的品牌，包装、红白相间的颜色，都会被打包在一起，融入到消费者喝可乐的体验中去。换句话说，今天哪怕有一款可乐，它的味道和可口可乐一模一样，它带给消费者的综合感知得分也不可能和可口可乐一样。

我相信，大家听完上面的故事，是会有一些体会，我们还是需要使用更专业的方法去展开用户调研，进行更深刻准确的用户洞察。

2. 无处遁形的“大数据”

我们刚才聊了小数据调研，可以再把目光放到大数据调研上。当今社会已经和19世纪80年代的社会环境发生了天翻地覆的变化。其实用户在网络上留下了很多很多无处遁形的足迹。

举个例子，一个声称自己的爱好是看书的男生，但抖音就知道，他最喜欢的就是长腿跳舞的小姐姐。

前阵子看了一个关于数据洞察的段子，觉得挺有意思的。他是说：如果你在看抖音视频的时候，停留了2-3秒划掉了视频，说明你真的对这个内容没有兴趣；但如果在公开场合，你是看到画面的那一刻迅速划掉，大概率是你在公共环境下，极力隐藏自己内心的喜欢。

那再说回我们的大数据洞察，基本上我们可以从这三个方面进行用户行为的捕捉：包括内容体验旅程、消费体验旅程以及生活行为足迹。通过这些数据，其实是可以从不同截面去观察我们的用户群体。

我们不再仅仅依赖用户「说出真相」，而是通过用户真实的行为，360°地描绘他们。曾经一次专业的调研可能需要几个月的时间才能获得答案，同时这些结论，又是相对静态的，无法让我们动态获取到最新的洞察。而大数据，恰恰改变了这种低效的生产方式，对用户的洞察是更实时的，更快捷的，也是更多元的。

但是说到这里，我又不得不给大家泼一盆冷水。

现在市面上声称自己有数据的公司真的非常多，但是实际上，他们给出的洞察结果是非常单薄的。比如我现在展示的这些数据画像，就是一些非常基础的人口学属性画像，这对于企业来说，是缺乏进一步落地的抓手的。

这些以自然属性为主的用户画像，一般都无法捕捉用户真实的偏好，这样也无法帮助企业真正深度理解用户的诉求。

二、深度解读消费者价值

网易作为一家有着二十余年历史的老牌互联网公司，积累了几亿珍贵的用户数据。但是怎么利用这些数据，去更深刻地洞察中国消费者，可以说，仍然是一个需要思考的命题。

在探索这个问题的过程中，我遇到了一本书——咨询公司罗兰贝格出品的《瞬间的真实》，这本书揭示了品牌建设与「人」之间有着密不可分的关系。里面有句话我摘录在这里，这句话可以我后面所讲的所有用户价值观探索的基石：消费者的消费行为是复杂多变的，但内心的价值观念却相对是牢固而稳定的。

后来我有幸与罗兰贝格的高层进行了很多次深入的交流，当时就感受到这套消费者价值观的方法论，真的充满了魅力，所以也冒昧在此与大家一起进行分享。

很巧的是，这套方法论的诞生，也与可口可乐与百事可乐有关。同样是在19世纪80年代的时候，百事可乐采用了很多潮流的摇滚歌星作为品牌代言，对可口可乐的市场地位可以说产生了非常大的打击。

那时候，罗兰贝格就被委派进行可口可乐的品牌升级和改造项目。而整个品牌项目背后的方法论，最后就被总结为了一套名叫Profiler的品牌价值观方法论。

这套理论强调了一个理念，那就是品牌说了什么并不重要，最最关键的是消费者到底接受到了什么。消费者的购买行为，绝不仅仅是付钱拿回货品那么简单。品牌的成功，就发生在，当品牌在各个触点上传递产品和服务价值的时候，一次又一次与消费者的价值观产生共鸣的瞬间。换言之，只有消费者认可品牌的价值观时，他们才会做出积极的购买行为。

不同品牌，在不同产品线上传递的价值其实也是不同的。普世价值包含了理性价值和感性价值。比如Columbia卖登山包，就会强调自己的产品质量有多好，承重能力多强，防水效果多好这些理性价值；那香奈儿呢？它更多给女生传递出了奢华，有社会地位，有品牌底蕴这样玄虚的感性价值。

很多时候，其实品牌的感性价值是很容易被忽略的。但是从这张图中，我们其实可以看到，当A,B产品的理性价值相同，而A的产品感性价值高于B产品的感性价值的时候，其实A产品的总价值就超过了B产品。

这里，需要引入剩余价值的概念，就是说通过产品、品牌打造的产品价值减去购买成本后，就是消费者自身获得的剩余额外价值，及产品的净价值。在这个对比情况中，虽然A产品价格更高，但是顾客会因为获得了更高的净收益而心甘情愿购买A产品。

1. 落地的价值研究模型——红蓝图

我刚刚说了那么久的感性价值和理性价值，可能你会觉得，研究价值这件事真的有点玄虚。

到底价值需要怎么来研究呢？价值的研究又应该如何去落地应用呢？

罗兰贝格也考虑到，确实需要更具象地去描绘价值，因此经过了上千个品牌项目的沉淀之后呢，他们为消费者总结出了20种普遍的价值点。

这里可以看到有「个人效率、高技术」这样的理性价值；也有「新颖/酷、刺激/乐趣」这样的感性价值。

然后，我们可以将这20个价值观依照两个维度，平铺在一张两维的图表上。

横轴代表你的品牌主张的，是让用户去更多地花钱还是更克制地购物；

纵轴代表品牌传递的，是极致的感性还是极致的理性，或者是在中间地带找到了平衡。

针对这20个价值观，有一套非常严密的调研模型和计算逻辑。

可以通过调研的手段，去描述单个消费者的价值观，当把购买某一个品牌的消费者，他们的价值观去进行叠加，就可以得到该品牌购买人群的价值观。

现在我给大家展示的就是苹果品牌的价值点红蓝图。

我来给大家简单解读一下这张图，蓝色的部分呢，是说用户对这些价值观是更认可的；红色的部分呢，则是用户对这些价值观是更无感的。而等高线上展现出的色阶，就展现了价值认可度上的梯度。

从这张图上，可以看出苹果的用户对于「尊贵」「新潮/酷」「创新科技」这些价值观认同度是非常高的，但同时对于「全面成本」就挺无感的，看来买苹果产品的消费者都不差钱。

不同的行业，不同的品牌，不同的用户属性，其实都会对价值点红蓝图带来非常显性的影响，下面我就给大家展示一下其中的差别。

2. 不同品牌

首先我们看一下这张图，这张图是我圈选了广东省三个不同汽车品牌的用户，查看了他们的价值点红蓝图情况。

从图中我们可以明显感受到，这三个品牌消费者他们所偏重的价值点差异是非常大的。

• 大众：偏向全面成本与和明智购物的价值观，其他品牌价值点特征并不明显
• 本田：更倾向于刺激/乐趣、个人效率、创新科技这些价值点
• 日产：明显对于服务这样的理性价值点，亲和力这样的感性价值点更加关注

3. 不同地区

接下来这张图呢，其实揭示了一个比较有趣的现象。

我把广东省的大众用户和东三省的大众用户的图放在一起比较，我们可以看到，在广东省，大众用户对「全面成本」「明智购物」这些价值点是最为在意的，这侧面可以反映出，在广东省，大众的品牌力其实是相对是比较弱的。但这个情况，东三省就发生了很大的变化，可以看到在东三省，大众用户会对「尊贵」「新潮/酷」「质量」这样的价值观更加认同。

通过这些变化的分析和解读，可以帮助品牌做更为精准化的营销投入，更准确的媒介选择，并根据不同地域的特性，去进行差别化的营销方案设计。

4. 不同个体

当然，我们也可以对指定的个体或者群体，去进行价值点红蓝图的解读。

像这张图中的李明，就是一个现代理性价值取向很明显的人。

他非常追求个人效率，希望获得比较高品质的服务和产品，而且对花费不是特别在意。

如果我们拿两个不同的品牌和李明的价值点红蓝图进行对比，就可以根据价值点的相近程度来判断李明可能的喜好。

按照图中的整体价值点分布的比较，我们可以看出，李明极可能喜欢某本土消费电子品牌，某国际消费电子品牌并不吸引他。

三、手机行业的实战案例

接下来我想用一个手机行业真实的案例解读，来阐释一下这套品牌价值观的方法论是怎么实现营销落地的。

当我们选定了一个目标品牌的时候，首先我们需要对该品牌以及该品牌对标的其他竞品进行一个全面的诊断。

在这张图中，我们放置了很多手机的品牌以及他们对应的品牌价值观。

左侧是我们目标客户的价值点红蓝图，右侧是竞对的其他手机品牌。

其他手机品牌都有自己相对独特的品牌调性，像苹果主张「乐趣」、「新潮」；小米就更主张「活力」、「进取」、「明智购物」这样的价值点。

但我们的目标客户呢，只有「务实」「质量」「信赖」这些基础价值点，这说明该品牌其实尚未形成自己鲜明的品牌形象。

我们可以观察一个在手机行业中，非常值得关注的现象，那就是换机洞察。

在选定了具体某个品牌或者某个型号之后，我们可以观察对应的换机情况。

比如这里我拿huawei mate20 举例，可以看到在2020年8月，mate20的换机用户，会优先选择mate30，iphone11，P40 pro，P40等机型作为自己的下一款手机。

知道了我们目标机型的用户会流转到别的哪些机型去，我们还可以去更深一步地分析，这些流失的用户到底有什么特征。

那这里通过三张红蓝图，我们可以对比发现：mate20流入至iphone11的人群，在【尊贵】、【新潮/酷】这两个价值点上的认同度，与iphone11的用户更为接近。大概率拥有这些价值观的群体，会更认可苹果，是存在一个流失风险的。

当我们完成了目标品牌，以及它对应的市场的整体诊断之后呢，接下来我们就要通过三个步骤来帮助客户，来明确他们最应该打的目标人群，并且去勾勒他们的品牌定位。

第一步，是需要进行消费者分群，简单来说就是需要把这个行业中，几类价值观显著不同的人去区分开。然后针对不同的人群，进行更深一步的研究。

第二步呢，我们需要根据市场吸引力，品牌影响力，品牌匹配度这三个方面，筛选出这些人群中，最适合品牌发力的目标人群。

最后一步，需要进一步对目标人群进行拆解，将核心的价值点提炼出来，这些价值点可以作为最后落地方案的有效抓手。

1. 消费者分群

首先，我们通过消费者的价值点，为手机行业进行了消费者分群。

在以往的洞察中呢，我相信大家都有接触过通过基础人口学属性，来进行人群细分的模式。比如有孩子的，30-35岁的，1到2线城市的女性，分成一类；刚刚毕业的，年轻上班族女性，薪资在6000-8000的分成一类。

但不知道大家有没有发现，这种方式呢，其实是不能很好地诠释消费者，在进行品牌选择的本质的。而通过价值点的区分，其实是能在用户消费品的选择上找到相似性。目前在手机行业中，我们找到了八类有明显特征的人群，他们之前有着非常显著的不同。

比如，这里占比16.5%的【效率达人】，他们是一群非常注重生活品质，追求更高效的生活，同时对商品的价格不是那么在意的一类人群。

而占比10%的【前卫有范】，他们同样有较强的经济能力，对价格不敏感，但他们更多追求的是高端，个性，新潮的生活状态。

2. 筛选最具价值的目标人群

当我们把某个行业的人群细分确认之后，就可以通过定性，定量，大数据洞察等等方式，去对每一个人群进行更具象，更丰满的洞察。

比如可以去了解各类人口学属性的信息，像职业信息，收入信息，年龄区间，居住城市等等。还有不容忽略的就是，需要尽可能通过各种调研的手段，去了解不同细分下人群心理状态上的差距，例如对生活的态度，对工作的态度等等。

接下来，我们需要通过三个方面去进行人群潜力的评估，分别是以下三点：

1. 第一是市场吸引力：就是这个人群他的一个总体人群规模，还有经济价值，以及高价值人群的整体占比
2. 第二是品牌匹配度，主要是判断每个人群对于品牌的认知和认可程度是什么样子的
3. 最后一点是品牌影响力，主要看有哪些人群还能引领其他人群，对他们的品牌选择造成影响

最后我们通过算法，我们就可以完成以下人群筛选。

可以看到在这里，核心人群是品质追随以及潮流新贵，他们同时还能对前卫有范、效率达人这两个人群产生积极的影响。

那么对于实惠乐活，经济实用这两个人群，在进行完整评估后各方面价值都相较其他人群更低一些，所以可以不作为第一批重点打的对象。

3. 提炼并解读核心价值点

然后这时候，我们要再去仔细研究一下目标人群和辐射人群的价值观现状，简单来说要很明白他们偏好什么，又对什么更无感。

并且也一并要考虑品牌基因传承，也就是一直以来这个品牌主打的品牌形象。最后，还需要去思考，我们给品牌制定的价值点，要如何和竞品之间拉开差异。

可以看到，最终通过一系列计算：【探索乐趣】，【进取】，【活力】是top3得分的价值点，那这就是品牌需要去主推的3个价值点。

说着这里，可能你会有疑惑，我们确认了价值点，那然后要怎么办呢？怎么能真正把价值点用起来呢？

的确，当我们得出了目标价值点以后，这个工作还未完成。我们还需要去细化对价值点的解读。

现在，我们融合了网易的亿级海量数据和罗兰贝格多年品牌理论，把前文提到的这套分析方法打造成了一个数字化产品“Digital Profiler数字罗盘”，旨在助力企业进行品牌定位和客户分群，从而支撑其营销策略及持续增长。可以点击“阅读原文”体验。

四、CEM——精细化管理时代的刚需

当今的企业环境，其实正在发生很大的转变，企业从蛮荒地抢地盘、抢流量，到现在，必须要去迎接更需要精耕细作的体验经济时代。

这个时候，一个名词就经常出现在大家的眼前——CEM：客户体验管理

如果说CRM 是粗放增长时代的工具，那CEM 是精细化管理时代的刚需。CEM 与 CRM 一样，都是与客户打交道的平台，所不同的是 CRM 主要负责前期跟踪和管理销售交互，而 CEM 则是在售后，对客户数据进行分析，以提供更好的服务，这种战略目的是提高品牌忠诚度和复购率。

目前网易正在以下四个体验维度深耕，它们分别是：品牌体验、产品体验、用户体验以及营销体验。那对于品牌体验，我们已经迈出了很大的一步，非常欢迎咨询、研究领域的伙伴一起加入我们，在体验经济的新航道上携手同行。

重复是创意的天敌，重复是策略的朋友。今天聊营销策略，以及策略的重复与创意的迭代。

去年参加大品牌的闭门研讨会，找来五六个人聊一个话题：有3个亿的市场预算，应该怎么花，全部砸央视，还是直接做效果广告，或者其他的？

类似的事情遇到很多次，有多个CMO或市场总监倾诉：每年都做年度规划，每年做的都不一样，拍一年微电影，做一年效果广告，再搞搞直播带货，似乎一直在跟风，也不知道对不对。

说到底还是策略的问题，以前品牌面临有限的几条路，是选择大路还是小路的问题。现在品牌前面是一片荒原，是如何开垦出一条路的问题。

当品牌面临很多选择无所适从时，就需要定制化的市场解决方案。针对具体品牌具体分析，这个品牌适合走怎样的路。

今天聊聊定制化市场解决方案，以及解决方案的重复与迭代。品牌如何在荒原中找到属于自己的路，以下：

定制化市场解决方案

以前的品牌策略里，大概包含定位，包装等品牌基本元素。现在要说的市场解决方案，是品牌如何生长壮大，如何做营销的问题。

策略应该是结果导向，基于品牌愿景设置目标，根据目标输出市场解决方案，根据市场解决方案配置资源与人员构架。

每个行业，每个品牌的策略都不尽相同，每个解决方案可能千奇百怪，可能看着不像做营销的，这都属于正常现象，要理解，要突破。

比如我比较熟悉的阿里巴巴，作为电商平台，没有商品是自己的，如何打造平台品牌，是他们要解决的问题。

最终找到的解决方案是造IP，将不同品牌的货品打乱重组，包装成一个固定专题，货品不是平台的，专题IP是平台的。于是目前有几十上百个不同行业，不同属性的营销IP，且这些IP还在不断迭代中。

适合阿里的方案，别的品牌就不行，或者效果不好。如果是大快消，一瓶可乐，一盒牛奶，他们的解决方案就会完全不同。

不同品类甚至不同品牌之间的解决方案，几乎没有可借鉴性。都是找李佳琦直播，有些品牌为了卖货，有些品牌为了曝光，有些仅仅需要李佳琦的内容素材做二次传播。要先想清楚策略，再决定内容形式。

对于营销决策者，如不能想清楚解决方案，没有坚定的策略方向，花钱就会很心虚，几百万上千万的预算，应该买央视还是分众，做直播还是做品牌？但如果有正确的解决方案，就敢于大胆花钱，钱花的才踏实。

接下来通过案例聊聊，一个品牌的解决方案如何形成，如何执行，应该坚持和重复什么。

策略的重复与迭代

什么是好的解决方案？能做营销指导思想，能当创意衡量标准，能长期可执行。既有较大的容错空间，又具体能落地。

去年聊过一个案例，谷粒多与海贼王的跨界定制包装，产品即媒介，包装即营销，最本质的信息做最大化传播，保持与年轻人的沟通。

最近谷粒多与上海美术电影制片厂做了国漫IP的定制弹幕瓶，孙悟空，黑猫警长与葫芦娃同框，第一次多个IP被同时承包。

我就又找他们聊，你们做营销就这一招吗？他们确实就这一招，这是谷粒多的市场解决方案。我们聊聊这个解决方案背后的策略思考与洞察

设立长期目标

定解决方案之前先定目的，品牌要解决什么问题，希望达成什么目标。

一盒牛奶的营销问题是，产品迭代太慢，卖点单一，实在没什么可聊的，品牌经理需要没事找事做。然后是做营销的必要性，一盒牛奶只要摆上货架就能卖，为什么还要做营销？

谷粒多每年仍努力的做营销，目的不是直接卖货，是保持品牌活力。

一个大众消费品，如果长期只在货架中，长期没有品牌声音，会逐渐失去活力直至被遗忘。比如前些年的凉茶热，现在似乎是降温了。

谷粒多的消费者沟通点是“鼓励”，成为年轻人奋斗的陪伴者，成为加班熬夜中快速补充营养的“扛饿大品牌”。

通过跨界青年文化，将产品与青年文化融合。从产品的定制包装，到跨界IP广告，再到大众传播。通过与青年文化的跨界，让一盒传统牛奶进入青年人生活中。长期坚持做，谷粒多就会一直在年轻人生活中

内在重复

然后是如何做的问题，最早我记得谷粒多曾冠名《奇葩说》，成为年轻人群的扛饿大品牌，去年做了海贼王IP定制包装，今年再做国漫弹幕定制包装。

不同的项目，本质上是在重复跨界青年文化，或许下次跨界B站，跨界艺术，还是一样的重复。就像阿里的双11和天猫国潮，本质是一样的项目。

回到如何跨界的事情上，有很多跨界是做联合海报或传播，这都是表面性的，也有一些做限量版，影响力非常有限。

谷粒多跨界上影厂，首先是产品包装，做了弹幕瓶定制版，这个包装在全部渠道全量投放一段时间，可能会售卖百万千万瓶。

然后传播层面的IP定制视频，黑猫警长、孙悟空与葫芦兄弟同框，勾起年轻人的回忆杀，视频将会在社交平台进行大规模曝光。

只是IP传播还不够破圈，需要更大众化的内容。因此找来更有国民度的腾格尔，与B站知名UP主欣小萌合作，改编3大国漫IP金曲，并发布复古disco MV，在破圈的同时，获得更大的长尾传播。

IP跨界营销三段论：产品跨界——核心品牌内容——破圈大众传播。

最后大众留下的印象是，谷粒多还挺年轻，挺有活力的，就可以了。

外在迭代

这个解决方案谷粒多可以一直做，每年跨界一两个知名IP，做一两次大传播，品牌活力就可以保持住。需要思考的是，每年与什么青年文化跨界？

这个需要不断迭代，通俗点也叫追热点，只是追更长时间范围内的热点。比如最近这些年国潮国漫被追捧，品牌也顺势进入国潮国漫。比如许多老艺人在B站以鬼畜的方式复活，像腾格尔老师这样，也会被品牌追捧。

可能多年之后文学诗歌被青年人追捧，谷粒多或许会做个诗歌瓶。我们看许多历史悠久的国际品牌，不管是蒂凡尼等奢侈品，还是耐克等大快消，无一不是跟随大众文化迭代，历久弥新。

希望未来中国没有老字号，只有历久弥新的年轻品牌。

一个品牌目的，不是直接卖货，而是为了长期品牌活力，长期卖货；一个解决方案，与大众潮流文化跨界，做定制包装与大众传播，给予年轻人奋斗路上的鼓励；

内在重复是，跨界不同IP本质是一回事，重复做，坚持做。外在迭代是，追随时代潮流与社会情绪，保持与当下的年轻人情绪共振，让品牌历久弥新。

总结一下，没有“作业”可抄

一直以来，我聊很多案例，目的不是让大家模仿，不是夸赞创意多棒，效果多好，这些都不是目的。目的是启发与思考，探索案例背后的策略目的与方法，在更长的时间维度，更大的空间维度上定位当下。

市场解决方案同样如此，别人的策略只是用来观察与思考，当知道足够多别人的策略后，会更容易为一个品牌找到其独特的解决方案。

我遇到一些品牌主问我，你有没有一些可套用的方法论，有没有自己的策略模型？我说我没有，在当下这个缤纷庞杂的环境中，任何模型都是徒劳，只能就事论事，只能发现问题解决问题，没有任何一个答案能解答多个问题。

当下，如何在复杂环境中找到自己的解决方案？

首先是定目标，为什么做营销？品牌生长到了什么阶段，在此阶段的关键任务是什么。刚刚成立的创新品牌，已经成熟的品牌，数码3C，大快消，to B品牌等等，目标定错了，刷再多的屏也没用。

然后是定策略，正如品牌们的疑虑，直播带货要不要做？私域流量要不要做？短视频要不要做？这些都是形式，核心是解决方案是否需要这些形式，如果需要就做，不需要就不做。

当解决方案在团队中形成共识，它会成为衡量标准，CMO不用痛苦纠结对不对，品牌经理不用费心揣摩老板想要什么，达成共识后，基层人员也敢于做决策，这会大大提升工作效率。

接着是执行，正确的事情重复做，不要痴迷创新与花样，能达成目的就是最大的创新。阿里接连不断的创造营销IP，谷粒多持续跨界青年文化IP。

从更长的时间维度上，要不断迭代，大众需要更新更强的文化刺激，品牌需要在大众文化中建立品牌角色，并不断迭代，让品牌历久弥新。

祝你，成为思考者。

作者：杨不坏

来源：杨不坏