对于全球移动广告从业者以及移动应用开发者来说，2022年可谓是魔幻感强烈的一年。首先是行业内Apple隐私新政带来的持续冲击。再者是经济下行、地缘政治以及后疫情时代红利渐消为全球宏观环境带来的负面影响。加之，近两年国内各赛道企业出海已成为必然选项，竞争格局加剧。

面对挑战，开发者尤其是国内开发者，唯有快速精准地捕捉行业变化以及不同平台的优势迭代，才能保证其在出海获量及变现的过程中保持“无坚不摧”和持续增长。

10月12日，AppsFlyer正式发布第十五版《广告平台综合表现报告》，报告汇总了 2022 年1—7月Android及授权ATT的iOS用户数据，基于AppsFlyer所监测的500个媒体渠道涉及1.9万APP总计达270亿APP激活总量的数据统计。

本文，Morketing将重点梳理《报告》中体现出的双端流量变化以及不同赛道不同市场的优势广告平台，从而便于开发者更好的把握住未来的增量机会。

留存指数总榜

2022年的艰难，于报告中最直接的体现便是广告预算的缩减。APP激活广告支出预算在经历了2021年第四季度到2022年第一季度期间2%的增长后，在2022年第二季度环比下降14%。APP的平均预算 （排除了统计溢出值） 下跌12%。

这种情况下，开发者的试错空间被极度压缩，对预算的分配开始趋于谨慎，更加专注高营收能力与高效率的平台。衡量平台流量的留存表现显然是重中之重。

巨头持续领跑 与T2平台差距缩小

以全球全品类留存指数榜单来看，Android端方面Google Ads与Meta Ads凭借极高的量级继续称霸全球实力与规模双榜单，去年排名不错的Unity Ads由于上半年损失了部分的市场激活，双榜排名有轻微下落。

值得关注的是， 尽管双巨头依然是最TOP的平台，但这两大平台在Android端的APP激活市场份额比起之前依然有所下降 ，另外，TikTok for Business虽然一季度在Android 端实现现象级增长，但二季度遭遇明显下滑，好在三季度回归平稳，目前在全球非游戏规模榜单中位列第三。

iOS端方面，Apple Search Ads市场增长最快，从2021年上半年至今已实现3倍以上的增长，牢牢地占据了iOS侧实力与规模双榜单第一的位置。Meta Ads则是稳定在规模榜第二，但其在SKAN指数榜单中表现出色，位于IAE、IAP游戏、IAP （除金融） 榜首。

以纵向时间来看，Google Ads、Meta Ads与ASA虽然过去一两年分别是Android与iOS的绝对T1，但从2021下半年开始这种格局受到了较大的冲击，T1平台和T2平台之间的差距在不断缩小。 一方面是因为头部平台，尤其是Meta Ads有所下滑，另一方面则是某些非头部平台采用创新解决方案在细分市场弯道超车。

两大平台增长显著，Mintegral综合表现最亮眼

综合比较上述榜单，T2梯队有可能逆袭成为广告平台新一代“领袖”的有汇量科技旗下程序化互动式广告平台Mintegral、商业化平台ironSource以及游戏企业AppLovin，其中报告显示 Mintegral与ironSource在过去六个月增长最为明显 。

首先，Mintegral方面 ，在Android端全球全品类留存实力（上升1位）与规模榜（上升2位）同时位列第三，仅次于Google Ads、Meta Ads。在iOS营销环境仍在调整适应的情况下，安卓渠道成为广告主高效获客的重要阵地。Mintegral在扩大流量池的基础上保证着流量的优质性，这点值得开发者特别关注。

在iOS端全球全品类留存实力与规模榜，Mintegral则分别位列第3（上升1位）及第4（上升2位）的位置，其在iOS端保持流量质量的同时，流量池也在进一步攀升。另外，榜单显示今年Mintegral首次进入全球 SKAN 指数榜，位列 IAA 游戏总榜第 5、超休闲游戏榜单第6，这表明在近半年来，Mintegral对于iOS生态的适应力在进一步提高。

对比来看，Mintegral实际在双端的流量规模和质量都在稳步提升，因此对于想快速获得优质流量的开发者来说，可以着重考虑。

Morketing分析认为，Mintegral在近一两年的快速增长，主要得益于两个方面，其一是母公司汇量科技在去年并购热云数据之后，实现了AdTech到MarTech的生态链闭环，产品链的完整使得Mintegral在数据层面可以更好的辅助开发者；其二，作为程序化平台， Mintegral会以较快的反应速度升级算法和技术满足开发者动态变化的需求，例如，基于上下文信息获取的用户即时性兴趣进行用户建模、将创意与算法有机结合等等。

再者，ironSource方面 ，本次分别位列Android端实力榜及规模榜的第6与第7，整体维稳，但其在iOS端表现却相当亮眼，今年在实力榜上升了1个位次，位列第4，规模榜则飙升了3个位次，位列第5，iOS端优质流量增长明显。加之，今年7月ironSource和Unity宣布合并，预计明年排名将再次攀升。ironSource的增长很大程度归功于旗下超休闲游戏发行解决方案 Supersonic 的大幅增长，该解决方案在今年年初曾斩获 20 亿的激活量。

其实除了这两大平台，AppLovin在iOS端留存榜的排名也非常亮眼（实力榜第2、规模榜第3），但整体规模增长略缓。

总体来看，上述广告平台中，AppLovin最稳定，ironSource在iOS端增长最快，Mintegral则是双端综合表现最亮眼，都值得开发者在未来密切关注。

游戏留存榜单

据《2022中国移动游戏App出海驱动力报告》显示，今年上半年，游戏的广告主数量以及营收占比过半，很多新游戏的开发商进入出海赛道。当游戏开发者作为移动广告领域预算投入占比最大的参与者，除了必投的Google、Meta、ASA，哪些潜力平台更满足不同游戏开发者的需求成为下一个讨论的重点。

逐渐稳定的iOS市场

超休闲榜首AppLovin，中重度+休闲榜首Mintegral

与iOS全品类留存指数双榜类似，iOS游戏赛道留存榜单中表现突出的广告平台依然是AppLovin、Mintegral、ironSource，其中AppLovin位于实力榜与规模榜第二，上升趋势较为平缓。

Mintegral与ironSource的上升趋势更为明显，Mintegral实力榜上升1位至第3名，规模榜则飙升3个位次至第3，后者实力榜上升1位至第4，规模榜飙升4个位次至第4。

以iOS端细分游戏留存双榜来看， AppLovin在超休闲赛道独占鳌头，位于超休闲实力与规模榜第一 ，ironSource紧随其后，位居超休闲双榜第二，实力不容小觑，Mintegral则是凭借长期以来在超休闲的累积优势，位于超休闲规模榜第三的位置。

但在中度游戏和休闲游戏方面，Mintegral相比其他平台具有更加明显的优势 ，位于这两类细分游戏赛道实力榜与规模榜第二的位置，于“质”与“量”两个方向都获得了不错的成绩，而在非常重视用户质量的重度游戏方面，Mintegral也位于实力榜第二，规模榜则仅次于ASA与Meta Ads位于第三。

Android市场依然值得关注

洗牌之后，Mintegral起势明显

在细说Android端游戏榜单之前，需要特别提到的是，今年上半年Android端的预算降幅基本与iOS 端持平，加之Android端两大头部平台市场份额依然缩水，其他平台崛起，流量有了新一轮的清洗和分配，相比以前开发者投放时拥有了更高的灵活性和可操作性。

另外，Tenjin最近发布的《Q2全球移动广告变现渠道排名》显示，二季度 Android 端广告总收入比 iOS 端的广告总收入高出 8%。《 Q3休闲游戏移动营销新洞察》更表明，安卓端广告支出占比（57%）高于 iOS（43%）。

因此综合来看，虽然上半年Android端预算下降，但三季度开始逐渐回暖，加之其在广告变现方面的强势表现，当前的Android市场依然需要开发者提高重视程度。

以Android游戏赛道留存双榜来看，Unity Ads位于实力榜第二，与全年持平，其规模榜则是已经下滑一个位次至第4名。AppLovin与ironSource相比去年有一个位次有所提高，同时分别位于实力榜第4与第6、规模榜第5与第6。

Mintegral则是延续其在iOS端游戏赛道留存双榜的表现，甚至更加出色，Android游戏赛道留存实力榜方面上升了1个位次获得第3名，规模榜方面飙升了3个位次获得第二，仅次于Google Ads，应该是Android端游戏榜单中表现最好的平台。 Mintegral在Android端游戏赛道的增长主要是分配到了不少休闲游戏从TikTok For Business、Unity Ads 和Meta Ads上撤离的激活份额。

拆解来看， Mintegral在中重度游戏、休闲游戏、超休闲方面基本位于Android端游戏双端前三，其中保证中重度开发者获取高净值用户的能力尤其出色，可以看出长期增长的潜质。

横向比较后发现，Mintegral是Android端中重度游戏及休闲游戏潜力平台的榜首，而Unity Ads则是超休闲游戏的榜首。 经过上半年震荡，开发者预算重新分配后的Android市场，竞争力显然比去年下半年下降不少，如果开发者在此时入场可能在下一个上升期来临之前收购一波“新红利”。

开发者留守红海市场，同时开发新兴市场 借力不同市场的优势平台很重要

游戏开发者在“寒冬”之下依然愿意尽可能多在移动广告市场投下预算，实质上还是因为移动化及全球化部署造成的游戏市场激烈的竞争格局。如此格局之下，开发者除了需要关注红海市场，同样也需要关注新兴市场。

此次的报告中，各类榜单总共覆盖了11个国家与地区， 首先看红海市场的代表北美市场与西欧市场。 在两大市场，Android端在游戏实力榜中表现较好的平台有Mintegral、Unity Ads，其中北美市场需要附加Blind Ferret，iOS端表现较好的平台则是Mintegral、Unity Ads、AppLovin、ironSource。

其次是新兴市场的非洲、中东、拉美、东南亚、双印等 ，Morketing统计分析发现，除去Google、Meta Ads、ASA，出现在各品类实力榜前列的平台依然是Mintegral、Unity Ads、AppLovin及ironSource，其中Mintegral是出现在前三的频次最高。

如此看来，新一代崛起平台和开发者一样快速意识到新兴市场的重要性，并在积极发展。

以目前在新兴市场表现备受瞩目的Mintegral来看，Android端的优势市场集中在非洲、拉美、双印、东南亚，位列前三的品类占比平均，轻、中、重度比例相当。iOS端的优势市场则集中在拉丁美洲和中东市场，分别位于这两个地区中度游戏实力榜第1，休闲游戏实力榜第2，超休闲游戏实力榜第3的位置。

稳定优势市场下，中重度游戏开发者完全可以借助广告平台的助力拓展新兴潜力市场，去为产品开启另一个阶段的新增长。

总结

尽管移动营销行业在今年上半年经历了极大的动荡，然而按照大环境的“下行”趋势，未来开发者还会持续面临更多挑战，广告策略必然会更加复杂，未来移动广告的优化需要平台提供更高水平的投放策略与工具。

在综合分析了第15版《广告平台综合表现报告》后， Morketing认为虽然Google与Meta的市场份额有所下滑，但其依然是Android端最为核心的渠道，开发者需要保持和以前一样的关注度。ASA作为iOS端的绝对头部，预计未来一年的增长速度不会有明显下滑，另外Meta在iOS端市场份额的缓步回升，也是开发者需要特别关注的。

头部之外，Mintegral、ironSource以及AppLovin是今年增长及综合表现最值得关注的平台，比较来看，AppLovin是三个平台在iOS端表现最为强势的平台，Mintegral则是在Android端异军突起，ironSource在双端保持着相对一直的增长速度，但流量规模的增长速度位于三个平台之首。

摒弃单一的投放策略，在具体投放的过程中，将头部与中部强势渠道进行有效的组合和动态分配、优化应该会有助于开发者们度过这个寒冬。

乔治路易斯：伟大的广告可以使100万看起来像1000万，但如果你卖不掉创意，那它就一文不值。

创意人必须明白所有的创意最后都是由客户来决定，这就意味着需要让客户充分地明白每一个创意细节，确保客户认知和理解没有任何思想上的断层。

乔治路易斯展示了三步走模式：

1.告诉客户他们将要看到什么。

2.将准备好的东西亮给客户看。

3.告诉客户他们所看的是什么。

接下来我们一来看，乔治路易斯是如何用大创意打动客户，用100万创造1000万的奇迹的？

客户：斯托夫冷冻食品公司

brief：开拓减肥美食市场

大创意：取一个让消费者一看就向往的名字。

20世纪70年代末，越来越多的美国女性投入职场，并开始追求健康潮流的生活。一个新减肥产品在了解营养成分之前，首先需要一个一目了然的名字，乔治路易斯想到了——瘦身特餐，“瘦身”说的是让人变得苗条，“特餐”暗含了美味之意，就这样一个名字，使得这个产品大获成功。

启示：有时候，大创意是取一个美妙的产品名。

客户：洲际酒店

brief：在竞争激烈的酒店市场，抓住洲际经营理念，将其传递出去。

大创意：洲际酒店，一次又一次。

通过对连锁酒店的调查统计，发现75%的顾客会在第一次住过洲际之后再次光临，而不断光临的原因是洲际酒店有超一流的质量，所有了“一次又一次”这个重温美妙经历的主题。

启示：有时候，大创意是找出并放大效果事实。

客户：庞蒂克汽车经销商

brief：对87家汽车经销商进行一次联合广告战役。

大创意：打造“庞蒂克唱诗班男孩”。

将87位经销商组成一支唱诗班，唱出由流行民俗歌谣改编的歌曲。

启示：有时候，大创意是打造一个天团。

客户：纽约先驱论坛报

brief：《纽约先驱论坛报》变换风格而丢失了原本的顾客，扭转并促进销售。

大创意：打破传统思辨&与新闻节目结合

广告1——谁说一份好报纸一定是单调乏味的？

广告2——与CBS新闻配合，在广告开始的前几秒，CBS的主持人说：“不要换台，随后请收看道格拉斯爱德华为您主持的新闻。在此之前，请先看这则广告。”

当电视镜头扫过《纽约先驱论坛报》时，广告说道：“詹姆斯梅雷迪斯在密西西比开讲了。”这是一个新闻的大标题。紧接着广告说：“关于这条新闻还有比大标题更多的东西——在《纽约先驱论坛报》，你将看到比收看这个新闻节目能看到的更多的东西。”

启示：有时候，大创意是与新闻或电视节目合作。

客户：杰飞路比快速加油公司

brief：让一个仅仅只有零星服务站点的新公司迅速占领市场。

背景：公司虽小，但标识却很多。

大创意：设计一个统一的行动标识。

设计了一个变形的“J”型标识，在这个标识底部打个圈，以显眼的红色箭头方向指向右边，看起来像个交通指向标。这个标识的好处是弯曲的箭头可以迫使司机开车转弯，驶入杰飞路比集油站车道。

启示：有时候，大创意是创造一个新标识。

客户：亚历山大连锁百货公司

brief：重建亚历山大连锁百货高品质形象。

大创意：用竞品来背书，打造一首原创歌曲。

呈现一位时髦职业女性，兴致勃勃逛完了纽约所有顶级商场，但最后在亚历山大买了衣服，传达了“我会去很多地方，但我只在亚历山大买东西”的信息。

我在布卢明黛尔随意浏览

我在蒂凡尼享受我的早餐

但我在亚历山大买东西

我在亚历山大买东西

我在萨克斯漫步

我在梅西百货闲逛

但我在亚历山大买东西

我在亚历山大买东西

我从来不会忘记去梅特

但我在亚历山大买东西

启示：有时候，大创意是利用竞品来背书。

客户：汤米希尔菲杰牛仔品牌

brief：莫杰妮国际公司雇佣了一个年轻设计师，汤米希尔菲杰，推广毫无名气的汤米希尔菲杰品牌和它的专卖店。

大创意：与名人建立联系。

制作了一个悬疑广告，广告的文案是这样的：4位最著名的美国男装设计师是：R___L_____;P____E_____;C_____K_____;T_____H_____；将汤米纳入了著名设计师的行列。

启示：有时候，大创意是与市场领先者建立联系。

客户：“无需借口”牛仔裤

brief：在惹火女郎唐娜赖斯（曾和总统候选人有花边传闻）热度过后，需要新的惹火代言人，重新抢占市场领导位置。

大创意：打造“无需借口之星月度奖”。

在《妇女时装》杂志上刊登具有争点议的公众人物，比如他们刊登了马尔科姆福布斯。当时他正在摩洛哥举办70岁生日宴，这场闹得让全世界都知道的狂欢使得他的公众形象到达了底点。在他的照片底下乔治路易斯写了一句文案——致马尔科姆福布斯：因为他喂饱了非洲800名饥民。

启示：有时候，大创意是利用流行热点。

客户：普罗莱特库里耶快递公司

brief：如何在由联邦快递公司主导的快递市场中生存下去。

大创意：选用一个卡通代言人。

选择了大众具有广泛知名度的卡通形象哔哔鸟，只有60厘米高，却可以像闪电一样跑来跑去。

启示：有时候，大创意是找一个大众都有共识的代言人。

客户：时代杂志

brief：当有线电视侵入，被信息浪潮入侵后，《时代》杂志是必选出版物这一认知变得模糊。

大创意：抓住时代洞察，为杂志注入新时代关联性。

发现大众不读《时代》杂志，并非是有很多东西可读，也不是有很多替代选择，而是大众生活压力大，没有时间去阅读，于是给出了一句主题——为《时代》，创造时间。

启示：有时候，大创意是让时代为品牌或产品赋能。

本期的最后，分享一个乔治路易斯如何判断一个大创意是否有放大10倍预算的功效的方法：

我们能不能看见它，我们看见它了能不能记住它或者能不能令人折服。

作者： 广告百货

来源：广告百货

一个现象是，现在的甲方越来越不敢花钱做品牌了，尤其是纯品牌（不带效果的那种）。

疫情是一个原因，生存都是个问题，为什么要砸钱去做短期看不到收益的事情。

而事实是，即便没有疫情，要不要做品牌这件事，也受到了很多公司决策层极大的挑战。即便是如麦当劳、联合利华等大公司都在考虑CMO这一职位是否有必要。

这件事关系到整个行业链条中许多人的切身利益和发展方向，毕竟品牌预算多半是给了广告公司。

面对复杂的媒介环境，层出不穷的营销概念和工具，我们困惑于“是谁砍掉了品牌预算？”，”是谁杀死了Adman？”

有时候我们找不到答案，往往是由于没有问对问题。

这篇文章，试图回到原点开始思考：品牌是什么？做品牌的价值是什么？

从根本上说，打造品牌并非企业的目的，我们之所以愿意投入金钱在这个虚无飘渺的词上，是认为它可以帮助企业创造利润，并且是持续的、更高效的创造利润，因为消费者承认它。

所以对企业来说，品牌是一种手段；对消费者来说，品牌是一个结果。

那么品牌又如何给企业创造利润呢？

让我们从消费者角度看看，“品牌”这个结果是怎样帮企业创造利润的。

品牌的两大利润价值

第一个价值是降低获客成本。降低获客成本基于消费者决策成本的降低，同品类的两个商品，品牌力强的那个选择者更多。消费者们认为：好的品牌代表着稳定可靠的品质保障、更强的认同感，代表着更低的风险，即便出事了，也能找到主儿。

更好的品牌，意味着消费者更快的决策，更多的选择。

第二个价值是创造品牌溢价。同样的鞋子，普通品牌卖200块，耐克却可以卖800块，这是品牌形象带来的溢价，也是很多企业主最初想打造品牌最热切的愿望。最典型的是奢侈品品牌，在消费者心中，他们购买的不止是一个包包、一块手表，更多是其品牌形象给自己带来的身份上的象征。

此处插播一个问题：所有的品牌都有溢价空间吗？不是的。品牌是否有溢价，取决于两个方面：

一是商业战略，如果商业上采用的是平价战略，那么品牌在一开始就不准备靠品牌溢价赚钱，而是更多的获取品牌第一种价值：降低获客成本，也就是赢得更多的客户，占据市场份额，比如小米在初期的性价比战略。

第二个决定因素是品类，更准确的说，是消费者是否愿意为这个品类花费除产品理性价值之外更多的钱，比如信贷产品，会因为它是大品牌，消费者就愿意支付更高的利息价格吗？不会的。

所以制定策略之前，企业需要看清自己产品的溢价空间，从而分配向消费者传递理性价值和感性价值所投入的比例。

如果拿着溢价的逻辑去打造没有溢价空间的品牌，那么品牌策略从开始就是错的。这也解释了小米为什么从一开始的极少打广告到后来跻身中国广告大金主，因为商业战略改变了，小米打造品牌的目的也改变了，他需要通过广告重塑形象，改变消费者原先的低价认知，并扩展智能家居品类。

这些年我们是怎么做的？

第二个问题来了，既然说消费者承认品牌，那我们又是如何在消费者心目中树立它的？

如同人与人的交往，从看到对方的样子，知道他的名字（认识），到了解对方从事什么，有什么兴趣或特长（认知），再到与对方的人生观价值观有了共鸣（认同），这也正是品牌和用户关系层层递进的过程：认识-认知-认同。

于是有了系统性品牌建设的三个层面：增强品牌识别（认识）、理性价值传递（认知）、感性价值传递（认同）。

在过去，每个层面发挥到极致，都曾经形成一套在特定情况下针对特定品类行之有效的理论。

比如品牌识别系统，本质上是通过科学的品牌命名、标志等来降低消费者决策成本，华与华将其发展为《超级符号就是超级创意》，个人认为相比互联网品牌，这个方法论更适用于有很多门店或者注重产品包装的大众化品牌。

理性价值传递，前有USP创意理论（独特的销售主张），后有特劳特里斯的品类定位，试图在竞争红海中占领消费者心智，通过铺天盖地的广告饱和攻击杀出一条血路。但这个操作手法有一个很大的前提：有钱。

而在感性价值传递中，品牌更加注重消费者的情感体验，正如奥格威老爷子所言：“消费者购买的不只是产品，更是心理的满足，广告应该为品牌赋予情感。”这是广告创意策略理论中的一个重要流派——品牌形象论（以愿景为基础，强调品牌的情感、个性、价值观，并以广告传播为主要营销手段），它给用户带来的，是形象和身份的认同。

以奥美为代表的4A广告公司在中国已经存在了二十多年，曾经带来了广告行业的一片繁荣气象，近些年移动互联网的快速发展，也造就了不少优秀的本土创意热店，打造了一个个鲜活的传播案例。

然而反思一下这些年，不管是企图占领用户心智的定位广告，还是想要催人泪下的品牌形象片，亦或为争夺手机屏幕注意力宁愿牺牲品牌相关性的社交爆款，有多少动作真正给品牌留下了资产，有多少只是昙花一现？是甲乙双方基于品牌战略为解决问题而创造的作品，还是焦虑下的结晶，流量中的泡沫？

当我们看到别人的成功时，也曾经试图走捷径，结果发现没有捷径可走。过去的套路还有用吗？或许还有，但更多的挑战摆在面前。

这个时代悄悄改变了什么？

1. 消费者行为习惯改变：

在商品还比较匮乏互联网还没有出现的年代，客户从认识-购买的行为路径是很长的。

最初的消费者行为模式是AIDMA（Attention注意 -Interest产生兴趣 -Desire渴望 – Memory留下记忆 -Action购买行动），沟通方式是单向线性的，消费者除了接收企业传递的信息之外没有多少其它渠道可以参考。这个过程主要由传统广告、促销活动等手段所驱动，而以理性价值传递为主的广播式广告是AIDMA的核心驱动。

到了互联网初始阶段，出现了新的行为模式AISAS（Attention注意 -Interest兴趣 -Search搜索 – Action购买行动 -Share分享），于是有了针对搜索的SEO&SEM，但其中的注意、兴趣阶段仍然由广告营销来实现，在主流媒体持续投放曝光，或者线上线下一波整合营销造势，品牌部门承担的职责也主要在此。

今天的移动互联网环境下，消费者的行为路径到底是变得更复杂还是更简单了？回想一下最近的几次购物经历吧。

想喝个下午茶，打开外卖APP，尝试下评分较高的最新饮品，如果喜欢，下次叫上同事一起买；换季了想买件衣服，打开淘宝逛一逛，看到喜欢的随手下单。

不过如今更多的情况是，刷到一个信息流广告、一篇微信文章、一个小红书视频、一场直播，正好看到有兴趣的产品/内容，点进去，觉得不错要么下个APP体验下，要么直接购买了某商品。

从人找货，到货找人，这个过程是：看到→点击→产生兴趣→体验/购买→复购

从认识到购买的过程或许只需在10秒内完成，指数级缩短了产品与消费者的距离，当场种草当即拔草。这直接导致了，原本更多由品牌部门承担的影响消费者“认知”和“兴趣”部分的职能，被转嫁到了效果广告端，而当用户开始体验产品的时候，品牌-用户的互动旅程才真正开始，并决定了营销的成败。

无需怀疑，随着5G时代的到来，技术变革之下，消费者行为路径只会越来越短，而我们需要思考的是，哪里会成为下一个更重要的和消费者建立信任的领地。

2. 消费者决策心理改变：

最大的改变是：不再唯“大牌”。

这届消费者相信品牌吗？我觉得是相信的，但年轻一代心目中的品牌，不再是依靠主流媒体广告崛起的大牌，而是自己亲身感受到美好和力量的品牌，他们未必非常知名特别完美，但表达足够真诚，体验足够友好，如果简单的概括，我们相信的是“真实的美好”。

媒体平权，信息透明化赋予这一代消费者拥有理性的可能，而疫情的出现更是让消费者变得务实主义。那些虚张声势表里不一还试图溢价的大牌们，或早或迟的在消费者们一次次体验后的负面舆论漩涡中透支信任，变得不堪一击。

总结一下，消费者行为和心理对品牌及广告从业者的影响在于：

1. 传统品牌建设中一部分任务（认知-兴趣）被互联网购物平台不同程度的替代了，以传播曝光建立知名度为目的的广告将逐渐减少；

2. 品牌溢价中的虚假泡沫被互联网逐渐戳破了，传统广告驱动能力大大降低。

什么将是新的品牌力？

重要的是我们能够看清什么是不变的，什么正在改变，并且去拥抱它。

品牌力仍然会影响消费者的决策，而我们需要重新定义消费者心目中的“品牌力”。

从重传播到重经营，依靠传播曝光远远不足以筑起品牌的高墙。

消费者正在新一轮消费体验中，重构心目中优秀的品牌。

今天的品牌建设，更需要深入到客户之中，寻找重要的品牌接触点，让一切行动围绕“建立更好的品牌关系”。

围绕品牌关系，再谈谈我的反思和一点方向建议，欢迎兄弟集美们一起探讨。

1. 优化职能，品牌人能力迭代

在甲方的这几年，最大的一个感受就是，品牌部和产品运营部的交集越来越多了，其职能有些甚至可以相互替代。比如新媒体运营、SEO运营、IP运营，有的公司放在产品运营部门，有的则是在品牌（市场）部门下面，如今以私域为主的用户运营、活动运营，品牌的同学也开始潜心研究了。

现在想想这种奇怪的现象可以称得上是“时代的产物”，产品运营是互联网发展背景下出现的，其目的就是帮产品与用户之间更好的建立关系，促进成交转化或者增加停留时间。而品牌部门呢，脱胎于工业时代，产品和品牌是分割的，一个负责生产，一个负责包装，对外传播。购买行为的产生，主要在于品牌对外传播做的怎么样。

如前面所言，互联网时代，消费者行为习惯改变了，品牌关系的建立方式也改变了。尽管产品运营和对外传播都在不同程度上影响着品牌关系，但今天我们不得不更加重视产品运营。

或许这两个部门的某些职能可以进行合并，事实上不少知名的初创公司已经在这么做。但在这之前，品牌人是时候拓宽自己的边界，在思维和技能上向高阶的运营人学习了，毕竟不是所有的问题都可以靠广告、代言、跨界解决。

2. 内外统一，重视内部品牌化

企业的使命、愿景、价值观，是品牌关系的土壤。

当公司的所有员工都意识到，自己的工作是创造、服务和更好的满足顾客时，公司才能和客户建立长效的品牌关系，这也显示了品牌管理部门被提升到战略地位的必要性，而不只是给公司或产品化化妆的部门。

内部品牌化，星巴克是个典范，它没有依靠传统的广告手段，而是通过两个重要方式：

一是产品导向，星巴克的品牌价值核心概念是“顾客体验”，他几乎没有做很多广告传播，而是更多的投入到服务体验；

二是制定内部品牌宪章，星巴克创立之初还是西雅图一个小品牌的时候，管理层和员工就共同拟出使命宣言，将公司的任务凝聚成纲领，作为公司决策的指南和行动的规范，并交由“使命考核队”负责监督和执行，由内而外的宣传建立品牌忠诚。

星巴克的使命宣言（后在2007年左右迭代更新）：

将星巴克建成全球极品咖啡的翘楚，同时在公司不断成长的过程中，始终坚持一贯的原则。

指导原则：

提供完善的工作环境，并创造相互尊重和相互信任的工作氛围；

秉持多元化是我们企业经营的重要原则；

采用最高标准进行采购烘焙，并提供最新鲜的咖啡；

是可以高度热忱满足顾客的需求；

积极贡献社区和环境；

认识到盈利是我们未来成功的基础。

从战略的高度内化品牌才能激励员工创造突破，诞生“伟大”的想法，不断优化产品和服务体验，凝练深入人心的价值观，在消费者心中产生共鸣，让品牌关系进入良性循环。

那些为企业内涵而创作的广告，是最振奋人心的。1997年苹果的《Think different》，2020年B站的《后浪》。原因并非故事脚本写的多好，而是内外一致。

最后总结下我对优秀品牌素养的理解，我认为优秀的品牌人必须具备两种思维，一是能够大处着眼，运用战略思维统观全局，拎出重点，制定作战方针；二是能够小处着手，运用运营思维时刻以客户为中心，落实计划。（运营思维在我看来是一种价值观，只有心里装着客户的人才能真正的抵达人心。）

未来，品牌人的成就感，也许不是花了多少钱，做了多少个传播战役，而在于是否深度影响了内部员工一起行动，是否和客户在每一个接触点建立了好关系，是否能够让对用户传递的“美好生活”不只存在于公关稿里。

作者：Lemon

来源：柠檬了吗

前段时间写了一篇《疫情会使广告行业受到什么样的影响？》，在行业内引起了讨论。疫情确实对不少广告公司造成了影响，这主要是因为很多甲方面对下降的消费需求，降低了营销预算，且推迟了重要产品的发布。前几天，一个广告公司的总经理就向我表示疫情导致大部分客户Q1的计划都停止或暂缓了。

面对疫情，很大比例甲方都选择了缩减预算，减少营销行为。但这种行为是不是正确的呢？未必。

一 ：萧条时期缩减预算是第一反应，但不一定是正确反应

回看广告史，每当经济萧条来临，不少品牌的第一反应总是缩减营销预算，这符合人的直觉，也是非常容易做出的决策。

很容易理解。萧条时期，如果你要做出维持甚至增加营销预算的决策，需要理性思维，你需要计算出在这种不确定状况下投入营销费用可能带来的收益，需要评估其中的风险，评估更长时间的效果。这需要你做各种数据、方案、评估等来支持你的论据，要费你不少脑细胞。

而如果你要做出缩减营销费用的决策，则不需要什么思考，因为萧条期间，缩减一分钱就给公司省了一分钱。

在《思考，快与慢》中，作者丹尼尔·卡尼曼将人类的思考模式归为两种，一为快思维：即那种无意识且快速的，不怎么费脑力的思维。二为慢思维：即那些比较耗费脑力，需要抽象思考的思维。这两种思维可以对应上文中的直觉思维和理性思维。

人类在决策的时候很容易受到直觉思维的影响，很正常，因为人脑总是趋于懒惰，但这种决策很多时候却是不正确的。简单举个例子，下图是缪勒 –莱耶错觉图，直觉告诉你上面的线段更长，但理性地研究会发现，其实两条线段一样长。

在萧条时期缩减预算，是直觉思维，它可以给企业节省资金，但这不是一个有远见的决策，因为这个行为可能让品牌失去了曝光，削减了消费者对于品牌的记忆，丧失了萧条期过后品牌占据先机的机会，后面这些则需要理性思考才能得出。

有数据证明人类90%以上的决策由直觉做出，而不到10%的决策由理性做出。我认为在疫情期间能够坚持不缩减营销预算的行为，就属于那理性的10%。本质来讲，这是眼前利益和长远利益的区别。

二：萧条期间不缩减预算的企业市场表现更好

曾任美国明尼苏达大学经济学教授的罗兰·韦尔在1927年4月的《哈佛商业周刊》上发表文章，对比了1923年美国经济衰退期间广告支出维持不变的企业与缩减预算的企业情况，这算是最早做这个专题研究的。

从那以后，这个课题就被不少后来人跟进，这些后辈的研究结果始终如一：如果一家企业在衰退期减少预算，在那期间及此后的复苏期内，这家公司的表现会更糟。

1973年，石油危机爆发，美国经济遭遇重创，《美国商业杂志》通过数据研究展示了随后两年经济萧条期是否缩减广告的企业之间在销售量上的差距。

资料来源：《美国商业杂志》

从上图可以看到，连续两年缩减预算的企业，在1975年他们的业绩都下降了，但没缩减预算的公司业绩反而上升了。到了1977年，没有缩减广告预算的公司相较石油危机前业绩几乎翻倍，那些缩减广告预算的公司业绩的上涨幅度没有超过50%，二者的差距就在短短的4,5年时间拉开了。

1990～1991年间美国同样经历了一轮萧条，《管理评论》期刊在经过一番研究后发现，市场份额显著增长的公司都是那些增加营销预算和营销人员的公司。

2008年美国金融危机期间，保罗·戴森发表《衰退期减少广告开支会推迟复苏》一文，戴森在文中展示：在萧条期缩减广告预算的企业，要想在一年内恢复到衰退以前的销售水平，复苏期投入的广告预算需要提高60%左右。”换句话说，如果在衰退期将广告预算减少1美元，衰退结束后就要再增加到1.6美元才能回到衰退前的水平。

美国的营销史证明萧条期间缩减预算并不是明智的行为。还有个问题你可能比较关心。

本次疫情期间，很多企业的工厂不能开动，产能受限，这时候营销广告预算应该缩减吗？我认为至少不应该过度缩减，因为工厂停工的时间不会太长，很多工厂都已经开始陆续开工，一旦疫情缓解，产能会迅速上来，这时候在停工期间投放的广告就会发挥作用。

奥格威举过一个类似的例子。第二次世界大战期间，英国政府禁止以品牌的名义销售人造奶油，这时候对大多数奶油品牌来讲，继续做广告可能是不划算的。但是联合利华却选择继续为他们的某个奶油品牌做广告，尽管那几年市面上根本看不到此品牌的踪迹。然而战争结束后，各品牌卷土重来，这时联合利华的奶油品牌一下子跃居首位。

三：萧条期间为什么不应该缩减预算

上文中多个数据和研究已经证明了，在萧条期维持和增加广告、营销预算的企业，长远来看都能获得更好的增长和更高的市场份额。究其原因，经过理性思考之后，答案也不难得出。

• 持续维持消费者对品牌的好印象。心理学家扎荣茨曾通过实验表明：人们越频繁地接触某物，越认为它们是积极的，也越能让自己心情愉悦，这也是著名消费品品牌要常年不断做广告的原因。疫情期间，不少品牌停止做广告和营销，而此时如果你的品牌依然正常做广告和营销，那么消费者对你的印象就会更深，也会更好，对于那些停止做广告和营销的企业，消费者对于品牌的熟悉度和好感度一定是此消彼长。一旦疫情结束，当消费者购买产品的时候，首先想起的就是你的品牌。

• 营销的成本下降。显而易见，在萧条期间，由于大部分企业会缩减广告预算，因此广告需求会下降，带来的结果是大部分广告，不管是线上的还是线下的都会降低收费标准。这时候只要找对渠道就相当于花更少的钱，做更多的广告和营销。

• 敌退我进，事半功倍。在市场火热的年景，品牌之间的竞争往往非常激烈，当然，广告和营销的竞争同样非常激烈。各品牌之间攻占市场就像一场消耗战，付出很多努力，才能从对手那里抢夺一小部分市场。而在萧条的年景，品牌之间的竞争明显降低，这时当大部分竞品都放弃了市场营销，而你依然维持的话，就很容易抢下对方的市场。本次疫情期间，一年一度的MWC大会取消，因此不少手机品牌也取消了新产品的发布和营销。这里我要夸一夸小米的决策，小米10选择在这期间按计划在线上发布旗舰手机，并进行线上广告投放。显然，相对往年各品牌先后发布新机，激烈竞争和抢夺市场，今年的小米10面对的竞争要小得多，小米10获得的曝光效应在疫情期间应该是最多的，事实证明小米10尽管价格高达近4000，但发布后就一机难求。

• 有助于留住人才。品牌广告可以提高员工的荣誉感，大部分人不愿为一个默默无闻的公司效力。萧条期间维持广告投放，体现了公司的魅力和远见，优秀、专业的市场人员当然不愿意在一个一遇到萧条就缩减预算的品牌。

在《细节营销》一书中，作者柏唯良讲过这样一个非典时期的例子：当时非典（SARS）席卷全国，一家公司主动找到作者说，准备把之前已经定好准备执行的活动延期，原因是人们都不敢外出购物了。

作者反对把活动延期，原因有三：第一，外出购物的人是少了，但在家看电视的人却多了；第二，随着SARS危机加剧，其他公司纷纷缩减广告支出，电视和杂志广告位价格就会下调；第三，当竞争对手默不作声的时候，客户就能更清晰地听见公司传递的信息。这场SARS危机可以让自己有机会趁着竞争对手缩减营销支出之际，以前所未有的低成本，全力打造自己的品牌。

四：疫情期间只做促销，不做品牌可以吗？

萧条期不应该缩减广告预算，同样不应该把本准备给品牌的投入挪到促销上。

很多企业在经济萧条期会缩减广告预算，但忌惮于销量过度下滑，他们往往会做更多的促销活动，因为促销能带来更直接的收入，就像缩减广告预算一样，这能立刻体现在公司的财务上。然而这个决策同样是直觉决策，而非理性决策。

促销能够在短期内促进销量的上涨，但弊端也显而易见，首先萧条期的降价销售会向市场传递一个信号：你的产品价格过高，而且过了萧条期你的产品也不值这个价。一旦产品给消费者留下了低价的印象，再想让品牌力上探，是非常困难的。

其次，短期促销并没有真正赢得消费者。一个人如果仅仅因为促销而购买某品牌产品，那他通常也不会对品牌有什么忠诚度。艾伦伯格教授对这种行为有过评价：“减价可以引诱人们尝试某个品牌，但他们马上又回到自己熟悉的品牌，仿佛什么事情都没有发生过似的。”

短期的促销能够短暂促进销量，但从长远来看，品牌才是能够为企业创造源源不断销售的驱动力，一旦发现经济萧条，就抽取广告费用投入短期的促销活动，这是一种短视行为。

五：预算不该缩减，但应该动态变化

品牌在经济萧条期间维持甚至根据情况增加广告和营销预算是正确的，但并不能盲目地投放广告和开展营销，而是针对萧条期的特点做更有意义的营销行为，以下几点可作为参考。

• 研究消费者的行为变化，做出有效的媒介策略和营销组合。在本次疫情期间，消费者出门频率显然减少，因此户外、公交、地铁等广告的价值相应下降。但是游戏、短视频、直播、在线教育、生鲜电商等APP 活跃度反而迎来上涨，对于营销来说，当然是消费者在哪，营销就应该到哪。因此营销人员应该根据消费者行为的变化科学地做出广告投放依据。

• 不要盲目降价促销。这一点上文已经说过了，过度地降价促销会让消费者认为你的产品不值这个价，会降低品牌的魅力，也难以吸引到忠诚的消费者。维持住品牌的好感，做好用户关怀和运营，当萧条过去，他们还会回来的。

• 参与社会事件，提升消费者对品牌的好感。企业的目的当然是商业上的成功，但在公共事件中，往往也是体现企业社会价值的重要时刻。这个时间，发自内心、力所能及（不是刻意地）地参与社会活动，会给消费者带来好感，提升品牌在消费者心中的形象，这本身就属于传播。像各大互联网企业捐款，盒马鲜生与其它餐饮公司的的共享员工计划，意大利中意青年联合会发起的发起的消除歧视活动等，都是不错的参与形式。

六：结语：不要短视，要有远见

心理学发展史中有一个著名的实验，瓦特·米舍和他的学生将一些4岁大的孩子置于残酷的两难处境中。这些孩子可以自行选择，是要一个随时就可以拿到的小奖励——一块奥利奥饼干，还是在充满考验的环境中苦等15分钟，然后得到更大的奖励——两块饼干。

有些孩子成功地经受住了15分钟的考验，其成功原因是他们能把注意力从诱人的奖励上移开。

10年或15年之后，那些忍住了诱惑和没忍住诱惑的孩子之间会出现很大差别。忍住了诱惑的孩子在认知任务—尤其是高效地重新分配注意力方面的控制力更强。当他们还年轻时，他们染上毒品的可能性更小。智力水平的巨大区别也随之出现：在4岁时表现出更强的自我控制能力的孩子在智力测验中得到了更高的分数。

在我看来，在经济萧条时期缩减广告预算的行为就属于眼前诱惑，大幅缩减预算获得当下的好处就像立刻获得一块奥利奥饼干的奖励，而忍住这个诱惑，依然有策略、有计划地进行广告和营销，则像那些经受住眼前诱惑，而最终获得更多奖励的孩子，他们终将赢得消费者。

人类之所以与其他动物不同，是因为人类能看得更远。

最后以一个广告史上的小故事作为结尾：

一次坐火车去加利福尼亚的旅途中，有位朋友问箭牌口香糖董事长里格利先生，

“为什么已经在市场上分了那么大一块蛋糕了，还要继续给你的口香糖做广告。”

“你知道这辆火车会开得多快吗？”里格利问。

“我猜大概每小时一百四五十公里吧。”这位朋友回答。

“那么。”里格利说，“如果我们松开引擎呢？”

作者：寻空2009

来源：寻空的营销启示录（ID：xunkong2005）