那天上午，无意跟同事聊到用户运营，我们的话题从高频刚需的滴滴聊到了低频且重服务的蔚来汽车。巨大的行业差异和用户需求结构的不确定，好像并没有成为新势力车企做用户运营的发展障碍。而是一种全新的营销方式。

一、变革下的营销方式，建立强品牌口碑护城河

和传统车企的底层模式不一样的是，传统车企首先考虑的走线下4S店的渠道销售，强依托于渠道销售和用户建立连接，线上则是依赖新媒体流量矩阵做足品牌曝光。而蔚来建立品牌和用户心智的深度透传的方式截然不同，对于蔚来而言，需要做品牌的改革，务必要建立足够丰富的线上线下双渠道对话载体，从体验上的交互到品牌的理解，能够快速让用户感同身受，产生共鸣，进入到蔚来的理念范畴内才有可能打破车主的常规认知。

NIO House和NIO Space是线下的交互场景，用户可以更好的触摸到更真实的品牌：体验过蔚来的4S店，有一个类似开放性的公开教室区域，他们称之为“蔚来中心”，旁边的标语是“蔚来中心，是蔚来用户分享欢乐、共同成长的生活方式社区”。很好奇的是，蔚来中心的定位和讲谈内容基本很少提及到“汽车”本身，更多的是蔚来和生活连接的多种互动方式。NIO House的定位也正和品牌理念相互呼应，强调驾驶乐趣背后的生活方式。

NIO House的功能是欢乐的，是有情调的，是贴近用户的生活状态。可预定的会议室、头脑风暴的开放区、孩子的乐园、专属的咖啡休息区以及蔚来的品牌发展史和产品故事。品牌理念的打造离不开真实的用户需求，也是蔚来在打造品牌口碑护城河的壁垒。

NIO Life是蔚来搭建的线上社区平台，用户可以更好的享受汽车消费到车主互动的延申服务，正如蔚来自己的文化宣传，NIO Life是为蔚来用户创造有态度、有故事、有设计的商品，打造愉悦的生活方式。多少有一些网易严选的影子，但这种强烈的生活品质色彩非常重，给消费者的体验再次加深强调了蔚来理念和生活的连接。

二、从新老用户生命周期的维度，建立高忠诚用户网

用户培养的前提是深度连接和重复交互，在不断连接的过程中理解品牌，深入人心，建立强心智，AARRR模型一直是用户运营体系下的黄金模型，线上平台的流量精细化如此，对于蔚来的用户精细化也是如此，AARRR模型也是蔚来在做用户的基础。蔚来将新老用户生命周期的发展阶段都融入到整个产品服务体系中，使得用户的每个动作都可以被记录，也是我们常说的用户数据积累和用户成长体系。

“蔚来积分”，“蔚来值”，“蔚来卡券”是NIO Life的权益策略，用户社区的活动行为可积攒一定量的“蔚来积分”，且累积成长“蔚来值”，领取不同消费力度的“蔚来卡券”，一整套的权益策略很好的记录了蔚来用户活跃成长轨迹，同时享受到蔚来的服务体系，逐渐形成服务关系链。新用户到老用户的培养计划，在蔚来的用户运营体系下，同样被策略化的应用和规模化。

虚拟积分是用户运营过程中的常见手段，从我们常见的电商平台淘宝、京东、拼多多都会增加虚拟货币积分制来鼓励用户成长。本质是连接用户和平台重复交互的频次和深度，通过少量的营销成本用于促活跃和用户召回。

除了积分权益做用户召回以外，紧接着下一步就是需要留住用户，提高用户的留存，蔚来NIO Life在应用这类用户培养的手段中，也不断丰富端内消费环境，生活品类的结构丰富，主题频道社区的UGC内容丰富，车主真实的社交需求频道。NIO Life的社区生态更像是早期的小米/魅族的论坛，鼓励用户生产内容、分享内容、和蔚来的品牌理念一起生产更多生活方式的场景，包括蔚来汽车使用指南的“NIO BOOK”，是邀请车主一起参与写作的，APP里类似播客的“NIO Radio”也是邀请车主创作上传。开放化的生态一定是蔚来打造高忠诚、粘性用户网的基础盘。

线下的主题活动当然也是留存用户的核心手段，车主是天然具备强社交圈的人群属性，有共同的品牌理解、有共同的生活追求，蔚来的用户连接场景照样搬到线下，同城的车主用户组织NIO DAY蔚来日、用户见面会、车主福利合伙人等等主题讨论会，在过程中的用户连接自然能吸引更多蔚来用户的留存效率。

社群营销是我们常见的用户运营手段，是的，蔚来也同样搬到车主环境内应用。蔚来的每个车主都有一个专属服务群，服务群内3-4个专属顾问，随时随地在群内沟通用车状况，快速满足车主需求；其次重要的是，在蔚来的APP里有基于爱好、职业、城市和身份等多种特征的社群，也有认证的行业社群，用户可以加入任何你想要的圈子，可以更好的释放人脉社交需求。

三、传统的用户运营，需要迭代到长链条消费环境

用户运营的定位需要迭代，从过去几年传统的用户运营视角来看，更多的是聚焦到用户的活跃度或成交转化上，在我们来看，是不够的，难以支撑当前企业的诉求。迭代的应该是一个长链条的服务过程，从品牌营销—成交转化—口碑传播，至少这三层的关系链。而用户运营就分别散落在这3个核心因素内。

品牌传播的途径往往是碎片化的，用户难于在某个片段和场景下形成立体的品牌认知。线上的用户生命周期途径+线下的沉浸式体验服务，或许是一个当前来看，至少在蔚来上来看比较成功的解决方案。

成交转化的消费环节，通常跟企业自身的品类结构深度关联，高频低频品类本质也决定了用户在使用服务的粘性和连接次数。蔚来的解决方案也更像小米生态链的整合，低频交易带动高频复购。极低的汽车品类，利用生活方式作为切入点，带出高频的配饰、服饰、零食等等一切可应用到生活场景下的复购品类。

口碑传播本质是薄弱的，无论是在新势力车企还是传统线上电商环境，本质上要打通优质口碑基础盘是必须保障自身的服务健全，是具备强市场竞争力；其次，用户运营的主体已经不是车主本身，而是车主的人脉关系链。这二者因素的结合才可能形成口碑的护城河。蔚来汽车应用很巧妙的一处是，无论是线下开放日、讨论会面向的人群永远都不是车主自己，而是家庭单位、圈子单位、朋友单位；线上同理，APP老车主带新车主试驾服务、新车主的权益瓜分等等，都是潜移默化的挖掘更深层的车主人脉。

四、传统的用户运营定位，应用范围可以更加广泛

用户运营的应用投产需要迭代，从早些年用户运营的方法论和应用规模化更多的是高频电商平台、游戏平台、直播秀场以及发展到现在的打车平台；它们都具备一个共同的特点，就是高频刚需。从美团到滴滴，服务行业和用户需求本质上就决定了是一个天然的用户运营池。大数据模型的加持下，用户的需求不断积累和学习，潜移默化的用户分类和差异化策略也就是最初用户运营的雏形，用户依赖的自上而下需求，平台的用户运营策略只是更好的做端内承接和数据积累。

蔚来却刚好相反，无论是品类属性还是消费环境，都和早期的用户运营企业相矛盾。这里蔚来的解决方案是从定位出发，如上所述，蔚来并没有把用户运营定义为直接增长手段，而是从品牌到转化到口碑的营销方式，是一个更长周期更具备长远意义的间接增长手段；其次，蔚来作为重服务车企，核心竞争力是服务至上，从蔚来的5分钟换电服务能看出来，新能源充电不再是时间成本的消耗，我们暂且不预估这种模式的长远性，从当前来看，用户的消费门槛大大降低，且用户在每次的换电过程中，服务的体验感和连接又又又第N次的交代给用户，重复的刚需场景和连接，在培养优质高粘性用户口碑至关重要。同样也更是一个长周期且更长远意义的间接增长手段。

任何营销形式都需要变革，行业的差异和不同消费环境下的应用，是一个很好的催化剂，用户运营是一个典型的需求推动迭代，需求变革形式的状态。

汽车作为一个高单价低回购率的产品，行业趋势从以前的只重视产品发展成产品和营销并重。那么，汽车企业要如何做能够带来营销意义上的价值，如何做能在投入产出ROI上得到提升？

一、关于汽车行业用户运营整体情况

汽车行业的用户运营，从行业整体情况来看，大部分已经建立了以APP为核心的用户运营体系，活动运营、内容运营、用户激励体系、数据体系成为大多数企业的标配。

随着基础体系建立，大家做用户运营进入了“看山不是山”的阶段，如何做能够带来营销意义上的价值，如何做能在投入产出ROI上得到提升？让大家感到困惑。具体来看传统车企的用户运营，客观存在着三大困境：

1）从投入上来看，在用户运营上的投入有限，缺少真金白银对用户好

在大多数的车企，用户运营还是属于补充性的营销方式，处于尝试阶段，因此在费用的投入力度上都还比较谨慎，和以蔚来为代表的造车新势力相比还存在较大的距离。很多车企受投入所限，传统用户能真正享受的权益有限、激励的力度不够、用户活动的吸引力不够强，没有真金白银的投入，“对用户好”的理念很难落实。

2）从机制上来看，难以建立以用户为中心的运营体系

在大多数的车企，用户运营是在传统市场和销售之外新建立的平行部门，从话语权和资源调配的能力上都不占优势，对于用户提出来的要求，很难调动各方资源应对解决，导致很多时候，用户运营平台仅仅是变成了补充性的传播渠道，无法满足用户真正的需求。

3）从技术上，开发能力很难跟上用户运营的需求实现敏捷迭代

从我们接触的的汽车厂家来看，技术开发能力成为了限制用户运营体系发展的瓶颈，如果APP的体验想让用户满意，迫切的功能需求千呼万唤都不能实现，被互联网大厂“宠坏”的用户恐怕很难给出好评。

二、汽车用户运营发展趋势洞察

1. 趋势一：从追求体系建设到追求价值产出

随着运营平台、数据体系、用户体系、内容活动体系、激励机制等系列用户运营体系完成基础搭建，用户的聚集和活跃也逐步提升。用户运营接下来重要的事情就是要在营销层面实现价值的产出，包括销售价值、品牌传播价值，用户裂变价值。在此过程中逐步实现ROI的提升，只有当用户运营的投入实现了持续的可测量的产出，并且ROI超过传统的营销方式（如广告、公关、线下活动），才意味着这种新的营销模式取得了阶段性的成功。

在现阶段，汽车用户运营价值产出的主要环节为“线索获取-成交转化-口碑传播”。

1）销售线索获取：对于成熟车企来说，遍布全国的经销网络是销售线索的主要来源，用户运营似乎并不十分重要，不能贡献线索，用户运营的价值就不明显，特别是在所有车企都销售压力巨大的当下，不能贡献销售线索，用户运营更得靠边站。蔚来用户运营被认为成功的原因，也是因为用户运营贡献了蔚来超过60%以上的销售线索（主要靠保客转介绍）。在燃油保客换新能源车的窗口期，让燃油保客顺利换购自家的新能源车，借助用户运营来获取线索显得尤为重要。

2）成交转化：在传统营销模式中，成交转化似乎只有“千方百计邀约到店试驾，销售人员话术口才加死缠烂打，包装各种促销政策和活动“三种方式。这三种方式主体都是经销店，主机厂在这个过程中，除了提供一些基础物料、话术，制定商务政策之外基本就无能为力了。用户运营模式能否为成交转化提供更多的助力？能否通过大数据更精准的用户画像洞察用户需求？或构建更直接和密切的用户沟通平台？或设计丰富的线上线下用户体验装置和内容？这些都能够为成交转化助力赋能。

3）口碑传播：口碑传播的价值，是用户运营相对来说最显性的。但从实践的效果来看，大家并没有找到特别有效的方式激发用户口碑传播的价值。如：用户UGC，造成的是大量的水贴，用户社区则成了水贴的集散地，小圈子的自娱自乐阵地，并没有传递到外部，难以影响更大的目标人群。还有用户转发，则变成了赚积分或者拿福利的行为，都不符合口碑传播的真意。相比为了获取积分的转发，我们更需要用户发自内心的自传播。

2. 趋势二：要从用户聚集到体验优化

做用户运营，从根本上来说，就是希望给予用户更好的全生命周期的体验，有了体验的提升，才能为厂商带来实质性的营销价值转化，实现线索获取-成交转化-口碑传播的目标。过去几年，大家在用户运营的重心放在用户聚集和活跃度提升上，逐步完成后的重心会转移到体验优化上。

MOT（Moment Of Thruth）是指最能够影响用户体验，用户评价的关键时刻，企业的资源有限，平均用力面面俱到很难达到想要的效果，所以更应该聚焦MOT，创造峰值体验。

用户旅程的MOT关键时刻的体验优化，要抓住线索获取-成交转化-口碑传播这几个关键环节对体验进行优化设计。

比如在口碑传播的环节，真正的口碑传播应基于用户满意和峰值体验，通过精心设计的口碑内容，配合KOC的培育和激励机制，实现用户的自传播和裂变。比如五菱的例子，五菱神车、秋名山传说、豪车后面挂五菱标都是很好的口碑传播例子。其他案例如海底捞的美甲服务、小米初期的MIUI周更，都是创造用户的峰值体验，并精心设计口碑内容实现的自传播，并将这些内容通过公域媒体进行放大。

3. 趋势三：从粗放式运营到精细化运营

1）精细化运营是实现价值产出提升、用户体验提升的必备手段

过去几年的汽车用户运营处于基础设施建设的阶段，这个阶段必然是粗放式的。这个阶段基本实现了用户聚集的目标。要实现价值产出提升和用户体验提升的目标，就离不开精细化运营的手段。最简单的比方，如果某款车型的用户登录APP，看到的不是自己这款车的资讯，不是这款车车友的活动，他是没有兴趣继续看下去的。

Tips：纵观中国过去几十年来的商业活动，粗放式到精细化的转变是必经的阶段：粗放式管理到精细化管理；粗放式流水线到精益化生产线；大批发模式到深度分销模式，千人一面的电商模式到千人千面的电商模式莫不如此。

2）精细化运营的具体内容

• 首先是要持续提升数据治理能力，通过用户One ID的建立，以及数据标签的细化，根据不同的应用场景，建立不同的用户分层模型，这是实现精细化的用户运营的基础。
• 其次，在运营的手段上的精细化，针对不同的目的有不同的运营手段，针对不同用户生命周期的内容和活动推送的差异化，基于兴趣爱好的用户分群运营，针对不同层级的用户激励模式的多样化等，都需要进行持续探索的精细化运营手段。
• 最后，技术能力要能匹配，需要数据治理能力和前端个性化的展示能力的提升，千人千面难以达成，至少要做到千人十面。

即使在互联网公司，精细化运营都是一个理想化的目标和阶段性的成果，也从来都不是一个已经成熟的机制，对汽车企业来说，还有更长的路要走。在追求精细化运营的过程中，要把握好节奏，做好规划，不能贪大求全全面展开，而应以效果为导向先做试点寻求突破，再逐步扩大。

4. 趋势四：从封闭体系到开放生态

1）平台从封闭到开放互联，首先要实现的是手机和车机的互联互通

现阶段，以主机厂APP为核心的用户平台还相对封闭，未来将必然从封闭到开放，各平台的打通，实现在各个终端上（手机App、微信生态、自媒体平台、车机平台等）的信息互联互通是大家追求的共同目标；

在汽车用户运营领域，首先要打通的是手机和车机的互联互通，最近兴起的汽车企业造手机和手机企业造汽车，根本都是基于此；随着国家对互联网各平台相互开放要求的深化，用户在不同平台的行为也将会被整合。

2）各个利益主体间的融合生态，首要的是主机厂和经销商的融合

建立开放的用户生态，就是利益各主体（用户、厂家、经销商、第三方服务商等）要在用户体系中占据自己的位置，贡献自己的价值，获得各自的收益。汽车用户在生命周期各个阶段，有不同的需求，光靠主机厂自己很难满足这些需求，必须要从用户的需求和痛点出发，集合合作伙伴一起来提供服务，这样才能跟用户建立更深度的联系。

建立用户生态，是一个互联网被滥用的词，似乎不谈生态就是落伍。但真正落地的情况却很难让人满意。

要实现融合生态的逐步建立，首先要实现主机厂和经销商的融合。主机厂和经销商是在服务用户中最主要的主体，如何实现主机厂和经销商的融合，是生态建立的第一课题。这其中涉及到用户数据融合、用户旅程打通等。以用户旅程中的购车旅程举例，用户进入运营平台了解品牌和车型相关资讯产生兴趣后，进一步到经销店建立联系，后续的跟进往往是一个较难跨越的障碍（需要用户查找经销店，打电话联系，这个过程很多用户就已经流失），如何打通这个障碍点实现用户更顺畅的旅程？

相比造车新势力的直营模式和统一售价体系，成熟主机厂和经销商之间还存在着用户数据保护不愿共享的情况；而各个经销商之间因为促销价格的差异，促销活动不能统一；或者担心客户流失到别的店，保客活动也不能通过统一的用户平台进行公开招募等一系列的问题，导致用户旅程难以统一公开招募和开启。这些问题解决难度很大，如何找到突破口很重要。

3）建立以用户为中心的运营生态，还要实现内外部资源的开放整合

各利益相关方内外部资源整合，为用户提供更好的体验。

内部的资源打通看起来简单，但大多数主机厂做得并不好，比如广告公关传播的内容中，将用户引流到私域平台这一步，大多数主机厂都没能做到很好的融合。相比造车新势力，成熟主机厂的营销资源是更具优势的，但往往用户感受不到被重视和被关注，是因为营销资源的融合不够。

比如以用户思维来做大型的公关活动，（公关活动用户化，这已经是造车新势力驾轻就熟的模式了）以大型试驾活动举例，在用户线上招募、互动PK，线下参与和后续扩散都有很大的操作空间，用户参加这种大型活动往往能造成很大的用户圈层的声量，形成用户的巅峰体验。

三、当下的应对策略

罗马不是一天建成的，汽车企业做用户运营面临的“投入有限、难以建立以用户为中心的运营体系、技术迭代能力较弱”三大客观难题也难以快速解决。因此要建立精细化、各平台开放互联互通、生态化的用户运营体系非一日之功。而是应该立足我们已经建立的基础，选择一条当下务实的应对策略：

1. 突破的整体策略

以价值产出为导向，聚焦“线索获取-成交转化-口碑裂变”三个重点环节，找到用户真实痛点，挖掘MOT关键时刻进行体验提升，循序渐进的逐步实现精细化、开放化、生态化的用户运营，并在这个过程中不断提升价值产出ROI，扩大资源调配和整合的能力。

2.“线索获取-成交转化-口碑裂变”三大环节价值突破的具体举措

1）第一步：针对用户生命周期需求痛点及MOT关键时刻做深入调研

三大环节“潜客获取-培育转化-口碑裂变”的用户需求痛点和MOT关键时刻有哪些，需要做具体而深入的用户调研，针对我们的忠实用户和一般用户，以及竞品的忠实用户做深度调研才能找到。调研方式包括内外部访谈，用户焦点小组访谈，数据研究等。

2）第二步：“线索获取-成交转化-口碑裂变”策划和设计体验优化、价值提升策略

在这些关键时刻针对用户需求痛点，制定出针对性的体验优化、价值提升策略，比如在线索获取上，需要抓住哪些MOT关键时刻？比如：

线索获取：诱因✖️渠道的优化策略。

针对不同用户分层的需求痛点，找到MOT关键时刻，制定不同的诱因✖️渠道的获客策略

诱因策略：如何针对不同的用户群用不同的诱因让客户注册/留资/加微信？年轻女性的诱因是什么，三口之家的诱因是什么？刚入社会的职场新人的诱因是什么？…精细化的诱因组合，获取客户线索。

渠道策略：如何通过线上线下不同渠道获取用户？如何让用户流量路径更合理减少流失？

成交转化：种草和产品体验优化策略。

在和潜客用户建立连接之后，针对不同用户的兴趣点，找到MOT关键时刻，通过种草进行持续的好感培育，并设计体验策略，促进用户的成交：

• 种草：针对不同用户种草内容是什么，通过哪些平台和沟通方式进行持续种草？
• 体验：针对不同用户的产品体验机制的设计，让用户获得更好的直接和间接的产品体验。

口碑传播：口碑传播和价值共创优化策略。

口碑传播的优化策略：根据用户需求，保客关键时刻的体验优化策略（不同用户分层的体验策略的差异化），保客激励（权益）体系（精细化的权益生态），制定KOC的培育机制；

价值共创的优化策略：把用户纳入到生态是生态化的重要一步，充分发挥用户的主观能动性共创价值。

3）第三步：通过精细化和生态化的运营手段，实现策略落地

精细化运营落地，根据体验优化、价值提升的策略，制定具体的数据治理方案、精细化运营手段和技术实施方案，在测试中逐步优化。

生态化的运营落地，将员工-经销商-用户-其他利益相关方纳入到机制中，实现体验优化、价值提升的策略落地。

4）第四步：建立评估手段，对运营效果进行动态评估并持续优化

建立运营效果的评估模型和数据化检测机制，根据评估情况对运营效果进行持续的优化。

汽车行业一窝蜂地搞用户运营，必要性这里就不赘述了，无非就是经济下滑、疫情四起，产品同质化严重、无突破性技术，这些原因，反正现状就是销量大幅下滑。

于是乎，各大厂商的汽车APP纷纷上线社区、社交、商城、活动、用车等等功能板块，似乎又陷入了另一种同质化。从表面上看，任何一个线上平台，做得也都差不多，而真正能运营起来的，依靠的其实是背后的独特运营逻辑。就好比：苹果的用户运营打造的类似宗教信仰的上帝逻辑，而小米的用户运营打造的则是平易近人的朋友逻辑。

那么问题来了，对于汽车这种高价值、低频购买、高频服务的产品，该如何去寻找合适的用户运营逻辑呢？

可以通过梳理出用户运营相关的五个要素（含用户运营本身），平衡好它们之间的十对作用关系，依次完成六个运营闭环：从前期试探，经过大力发展到成熟，最终构建出一个适合特定汽车产品的用户运营完美关系模型。

01 先搞清楚汽车用户的需求层次

根据马斯洛需求层次理论，依葫芦画瓢做出汽车用户的分层需求金字塔：

满足最底层的需求，是汽车最基础的产品价值：高效经济地把人/物从A点运送到B点；第二层就是汽车的安全性，要尽可能地保护驾驶人、乘客和行人的安全。这两层都是属于纯粹的汽车产品力本身的运营范畴，也是汽车自诞生以来品牌影响力的唯一来源。

第三层就是解决用车过程中的各种麻烦，提升用车品质：首先是汽车的维修保养要省心，然后就是提供各种汽车附属用品提升便捷性，这块就是传统的车服务（目前都是4S店在负责，车厂只是起到服务监督、技术支持的作用）。

慢慢地，光是这些服务也不够了，就诞生了用户运营的前身，通常是4S店组织的一些车主活动，开始慢慢渗透到用车生活场景。再往上就是第四层，让用户对品牌产生依赖、热爱，从而推崇。这两层就是用户运营的主要作用域。

最上面的第五层，个人认为目前的汽车领域谈这个有点太虚幻，可以说目前没有任何一个品牌可以达到这个层面。

从上述分层模型可以看出，对于汽车行业来说，用户运营一定是建立在实体产品运营的基础之上，无法独立存在，必须严格和汽车本身的属性保持同频，才能形成价值共振。

02 再看看汽车用户运营的实质：传递产品价值

传统互联网的用户运营天然地和平台产品（线上）是紧密结合在一起的，都是起到一个高效连接各种外部实体资源和用户的作用。现在场景切换到了某一个固定品牌的汽车，情况则有很大不同：

对于汽车这种传统实体产品，用户最首要考虑的是汽车本身的产品价值，此时用户运营的作用就是更高效地传递自家产品价值，通过高效手段将产品（汽车）价值转化成多形态的内容信息并传递给用户。

过去汽车的产品价值是靠广告宣传（主动）+用户口碑（被动）的方式进行传递的，而今天的市场形势需要更多更高效的主动手段，这便是用户运营的对汽车厂家的价值所在。

那怎样才能取得好的用户运营效果呢？

1. 产品得有价值，缺少了实际产品价值、过度包装的信息传递就是欺骗，一锤子买卖
2. 传递手段要高效，以最小成本传递最大价值，促进用户价值转化
3. 能形成商业闭环，促成实体产品的商业价值

在这种场景下，用户运营的核心工作就是将实体产品价值加工成多种内容信息，通过各种高效的传递手段，推送给合适的用户，最终构建出实体产品价值、用户价值和商业价值三者之间的动态平衡关系。

03 构建汽车用户运营的完美关系模型

任何一个可持续的产品，必须达到一种价值平衡：产品价值在促成用户价值的同时，产生合理的商业价值，再投入资源产生更多的产品价值。

在这个闭环过程中，需要维持一个动态的价值平衡才可以良性运转：

• 只注重产品价值，忽略用户价值，是自嗨，最终会导致资源浪费
• 一味盲目强调用户价值，而无法转化成商业价值的产品，无法持续，纯属烧钱行为
• 过分在意商业价值，忽略产品价值和用户价值，属于目光短浅的涸泽而渔

中国传统的阴阳五行，也讲究过犹不及的动态平衡。在中国社会环境下构建完美的社会关系，就不能忽视流传千古的客观规律。这也很好地解释了商业市场中不能产生用户价值的产品必然会消亡，同样，过分暴利的局面也必定难以维持。

我们首先确定汽车用户运营的核心关系五要素：

1. 用户运营
2. 价值传递
3. 产品价值
4. 用户价值
5. 商业价值

用户运营和价值传递是线上、虚拟经济的部分；而产品价值、用户价值、商业价值指的就是传统汽车的线下、实体经济部分。

用户运营和价值传递在传统互联网公司对应的运营部和产品研发部，在汽车行业，最好是合二为一。

有了五要素，我们就可以梳理它们之间的5对促进/消耗作用关系：用户运营的基础来源是产品价值，加工成内容后输送到价值传递，再推送给用户，为其产生用户价值，同时转化成商业价值，最后实现新的产品价值，形成整个的运营闭环。

只考虑上述五对关系，还不够，还需要考虑它们之间的另外五对压制/服从作用关系：产品价值对价值传递的压制，价值传递压制商业价值，商业价值压制用户运营，用户运营的目的就是让用户价值按计划产生，产品价值也需要服从用户价值。

基于上述的五个关系要素和十对作用关系，我们就可以做出汽车用户运营的完美关系模型。

整个汽车用户运营的落地，就是通过平衡好模型中的十对关系，来达到运营目标。，依次完成六个运营闭环。

运营闭环一：内容消费闭环，跨越产品裂谷，充分预知开头难

我们把用户运营的本身当成是一个产品（通常是以数字化线上内容为载体），在面对汽车实体产品的用户时，需要一个被接受、被认可的过程。

很多类似的虚实融合性产品，都会止步于这第一个闭环，这也符合一个新的科技产品面世时碰到的「跨越裂谷」规律。如果用户连一开始推送过来的价值内容都不认可，何谈后续的价值转化呢？

所以，这第一个运营闭环的唯一目标就是促成用户消费内容。只有通过快速迭代完成这个目标，才能为后续转化做铺垫，也能为项目的存活争取到更多资源。

完成这个目标，需要协调好如下五对关系：

【关系一】产品价值（FAB分析）促进用户运营（产品/服务上线）

根据需要运营的汽车产品价值，做好FAB产品卖点分析，据此设计并实施相应的产品/服务上线过程。

所有用户运营所需的着眼点均源自汽车的产品价值点，这些价值点除了包含之前汽车的传统卖点，还可以挖掘出一些原有传统功能融合线上产生的新价值点。

这些价值点可以是直接刺激用户购买欲望的卖点，也可以是便于运营方接触用户的价值触点，提升用户满意度，增大用户接触面。

【关系二】用户运营（内容加工）促进价值传递（内容呈现）

基于上述价值点实现产品/服务的线上化，围绕价值点加工出相应的内容信息，再通过技术手段生产出便于价值传递的多种内容呈现形态：一方面是汽车卖点的图文、音视频、PGC、UGC，目的是刺激用户购买欲望和提供车生活便利；另一方面将车服务相关价值以智能提醒的方式融入到用车环节，增加用户接触面。

这两者的关系是整个模型中最好协调的，在实体行业中，二者是属于唇齿相依的关系。

【关系三】价值传递（虚实融合）服从产品价值（数字化对接）

价值传递环节中的虚实融合点受制于汽车产品价值的数字化实际情况。如果实体部分的数字化程度高，服务于价值传递的虚实融合工作实施起来就会很通畅，二者是正相关的关系。

前期往往是通过整体战略层面（行政命令）来实现冷启动，后期就要靠商业价值的转换效果，来确保长久的稳定关系。

【关系四】用户价值（用户分层）服从用户运营（用户分析）

价值转换成内容的同时，还需实现对用户的分层分类，据此实现内容和虚实融合点的分类，作为后续内容的智能推荐的基础。好的用户分层，直接决定了用户价值的实现，也是用户运营的首要目标：通过用户分析，实现用户分层，让用户按运营计划完成内容消费。

【关系五】价值传递（智能推荐）促成用户价值（内容消费）

内容加工和用户分层完成后，需要完成的就是把合适的内容通过合适的方式，推送给合适的用户。

产生用户价值的前提是用户消费内容，促成内容消费意愿的临门一脚，需要由价值传递环节的智能推荐系统完成。

前面4对关系共同作用的结果，就是形成一个基于产品价值的内容智能推荐体系，促进用户的内容消费，实现用户价值的第一个环节。

至此，这五对作用关系共振，形成用户运营的第一个可持续迭代运作的小运营闭环：从产品价值点挖掘，到内容加工，经过虚实融合的价值传递过程，基于用户分层以智能推荐的方式促成用户对内容的消费；最后用户的消费反馈，完善各环节。

初难知，宜聚焦，小步快跑。

常言说万事开头难，一个项目的启动阶段是最难以预知后续走向的，匹配的资源也有限，此时切记贪多求大，四面出击。这一步的关键就在于目标一定要聚焦，就是促进内容消费。

前期种子用户的来源是现存汽车的用户（车主或潜在车主），对汽车实体产品价值已有基本认同。这种情况下的用户运营，需要做的就是在原有汽车售前或售后的环节，融入新的内容，让用户对我们的运营手段产生反馈。

基于这个目标打造最小可用产品集合，才能在有效的资源投入下，尽快看到效果，为后续迭代和价值转化打下基础。

运营闭环二：价值消费转化，提升实体产品力，正确面对阶段性成果

有了前面五对作用关系构建的内容消费小闭环作为基础，接下来就是要通过运营手段影响用户，按运营目标对实体产品/功能的进行价值消费的转化工作。这是我们做汽车用户运营体现出来的第一个实质性成果。

【关系六】产品价值（实体产品力）服从用户价值（价值消费）

用户按运营目标完成内容消费的比例或数量时，就需要尝试进行价值消费的转化：引导用户按价值内容进行相关价值的消费。这个价值消费的结果会直接影响汽车实体的产品力，这一步的消费，通常是不需要额外付费的相关项目，对汽车本身来说，是一种真实便捷的用户反馈，需要据此提升实体产品竞争力。

这对关系（价值消费压制产品力）协调的好坏，直接会影响后续转化环节的继续。试想，如果一个汽车产品，无法正确对待用户的真实反馈，很难形成持续的产品力。

对于用户运营来说，需要筛选出真正有价值的反馈信息，同时要有策略地过滤好无效反馈，以免为实体产品部门带来更多负担，毕竟在这种场景下，实体产品部门是属于强势一方。

前五对关系加上第六对关系的共振形成了第二个运营小闭环，其产生的价值如下：

1. 让用户更加全面地享受到汽车产品的价值，从而获得更多的用户价值
2. 让实体汽车产品部门便捷获取到更多真实用户反馈，从而提升产品力
3. 让用户运营对实体汽车产品的价值开始得到体现，从而获得更多资源

二多誉，需清醒，任重道远。

形成第二个闭环后，用户运营的效果首次显现，实体部门对用户运营的看法开始从怀疑慢慢转向赞誉和认可，用户运营部门的地位开始处于上升阶段，可调配的资源也随之增多。

同时，实体板块和管理层对用户运营的期望也开始提高。

此时，一方面切忌头脑发热，盲目膨胀，制定不切实际的目标，避免为达目标而过分伤害用户价值，或者四面出击浪费过多实体资源而得不到相应结果，最终对实体产品产生负面影响。

另一方面也要避免固步自封，反复停留在这个闭环内，丧失创造更多价值的时机。应积极地对内部各方期望进行合理引导，保障项目推进所需的各种资源，避免项目夭折。

这一步的关键是要清醒认识到，现阶段的转化成果，只是更好地提升了实体汽车的产品力，如果仅限于此，充其量只是一个增强版的客服部门。革命尚未成功，还需戒骄戒躁，对实体板块产生更大的价值，才能达到各方期望。

运营闭环三：实现价值变现，产生商业价值，智慧直面运营凶险

接下来的运营闭环目标，就是通过用户运营直接实现价值变现，并持续提升转化率，实现最终的商业价值。为达成这个目标，需要在前面两个运营闭环的支撑下，平衡好如下两对关系：

【关系7】商业价值（价值定价）服从价值传递（交易促成）

在用户运营中，价值传递环节最终的作用就是要直接能促成交易，在商业价值中的价值定价必须要服从交易促成的大目标，当然，这个“服从”的前提是符合整体商业目的。

在这对关系平衡中，为了达到交易促成的目标，需要根据不同阶段的运营需要对价值定价进行控制，这种控制不能长期突破商业价值的底线（突破的限度和期限，取决于实体板块对用户运营的支持程度）。比如：做活动时，可以争取到的折扣、期限、范围等。

表面上看，是价值传递的交易促成在压制商业价值的价值定价，但是这种压制是伴随着高风险的。因为，在汽车这种实体板块异常强势的行业，用户运营处理不好非常容易被反噬，最终导致项目的失败。

【关系8】用户价值（成交转化）促成商业价值（价值变现）

协调好定价关系后，接下来就是集中所有资源，推动成交转化的相关运营手段，有策略地促进价值变现，平衡好商业价值与用户价值，既避免内部利益相关方失去耐心又不能过分伤害用户利益。

平衡这对关系的关键就好比维持一个价值天平，一边是内部整体的商业价值，另一边则是外部的用户价值。过早、过多地推进价值变现，会伤害用户的利益；而迟迟不实现价值变现，又会让商业利益得不到体现。

需要实时动态调整策略进行利益平衡，任何一边的利益过分受损，都会导致整个价值天平的失衡而坍塌，最终都会导致用户运营工作的彻底失败。

这两对关系的平衡，就会完成用户运营的第三个小运营闭环——价值变现闭环。其价值在于：让汽车用户运营业务从一个试探性项目，蜕变成一个正式的发展性项目；争取更多资源，让自循环发展成为可能，为今后进入成熟阶段奠定基础。

三多凶，宜谨慎，勇走钢丝。

历史上很多合作都是失败于利益分配，前期可以一起吃苦打天下，取得一定收获后，一旦涉及利益，合作关系就变得凶险万分。用户运营走到这一步，面临的就是这种情况。

通过前面两个运营闭环，已经赢得用户和内部实体板块的基本信任。止步不前，难以产生期望中的最大价值；继续前行，就会面临价值变现的难题：如何维持好用户vs商业的价值天平？

一味强调用户价值，迟迟不实现商业价值，则会陷入烧钱泥潭，严重考验实体板块的耐心；而过分攫取商业价值，忽略用户价值，又会导致涸泽而渔，最终用户流失。所以，在价值变现的过程中必然会面临各种凶险，稍有不慎，轻则难以前进，重则全盘皆输。

很多类似项目就难以突破这一关，最后只能成为一个的类似客服的角色，很难贡献更大价值，渐渐地落得一个被边缘化的位置。

这一步的关键就在于不能因为有凶险而回避矛盾，要拿出直面问题的勇气和智慧，不间断地、渐进式地试探出价值天平两端的底线，动态维持住价值平衡点，才能完成价值变现的运营闭环，剥茧成蝶。

运营闭环四：推动产品迭代，促进实体产品力，坚定信念突破瓶颈

在价值变现闭环运作成熟后，用户运营完成了从试探型项目到发展型项目的蜕变，此时需要更积极主动地推动/影响实体产品迭代，促进实体产品力，最终引导产品价值朝着更利于价值传递产生用户价值的方向发展。

简单说，就是有策略地利用产生的商业价值获取更多话语权，引导实体产品价值方向。

【关系9】商业价值（产品迭代）促进产品价值（产品力）

在传统实体汽车行业，对汽车产品迭代方向拥有绝对话语权的一直是实体汽车研发板块，而现在用户运营板块要发展、要走向成熟，必然会以新的视角来影响汽车产品的迭代方向，也必然会面临重重阻力。

这是用户运营工作上了新高度后的第一步，就好比一个之前一直在基层做管理工作的人，现在进入到高管层，去划一部分原来的属于别人的蛋糕，内心难免会有很多恐惧，做事也容易畏首畏尾、犹豫不决。其中面临最大的阻力，是来自于传统实体部门。

这就要求我们需要以一种类似职场向上管理的方式来处理好这对关系。本对关系平衡得当，就会形成第四个运营闭环：推动产品迭代闭环，其价值在于：打开向上空间，增加话语权，提升运营效率。

四多豫，守初心，突破瓶颈。

一个实体行业内部的新项目，在发展到一定程度时，就会遇到瓶颈。如果此时不能坚守初心，形成突破之势，慢慢就会陷入停滞甚至是倒退。在实体经济状况好的时候，维持下去问题不大，但是但凡碰上点风吹草动，结局往往就是被砍掉。

在形成第四个运营闭环过程中，我们需要对产品迭代方向拥有更多的话语权，提升用户运营的效率，尽快推动项目走向成熟，产生更大的商业价值。这步的关键点就在于如何有策略地突破来自内部传统实权部门的阻力。

很多时候，我们会担心失败、担心动了别人的利益，而陷入犹豫之中，最终导致迟迟不能突破瓶颈。此时应该坚守初心，充分利用之前创造的价值化解阻力，大胆创新探索新的路径，同时也要小心谨慎地采取措施，既保证运营效率达成目标，又不从根本上破坏传统实体产品的价值主张。

运营闭环五：平衡多方利益，实现商业闭环，弱水三千取一瓢

掌握实体产品迭代话语权后，运营效率（价值传递）得以大幅提升，为用户带来价值的同时，必然也会产生更多的商业价值。此时需要尽快完成各方的利益平衡方案，基于这个方案完成整体商业闭环的构建，才能确保用户运营进入成熟阶段。

【关系10】用户运营（商业闭环）服从商业价值（平衡利益）

对于在整个实体集团内部的用户运营板块来说，要保证长期发展的地位，就需要构建好一个成熟的商业闭环，成熟的关键点就在于这个闭环是否能做到真正的利益平衡。

表面上看，是因为用户运营的运作而增加了用户粘度、产生了相应的价值变现和产品力的提升。好像所有的功劳都归属于用户运营，此时千万自己别真这么想，如果完全基于自身的利益来进行商业闭环的构建，一定会走入死胡同，最终导致一地鸡毛的结局。

要明确利益相关方：用户运营方、实体板块、用户、集团，然后厘清价值产生机制：用户运营和实体板块在其中贡献比例、花费成本和既得利益。只有基于这些因素一起综合考虑，才能真正做到利益平衡。

五多功，莫昏头，持盈保泰。

这一步，会面临很多功劳，此时的关键就在于要保持清醒和低调心态。时刻提醒自己，咱不是做一锤子买卖，需要维持的是长久能运营下去的局面。

做用户运营进入成熟阶段，一定是要多方都得利，对外部用户不可过分收割，在内部也不能独占功劳。谨记物极必反的道理，弱水三千，咱只喝一瓢。

运营闭环六：建立全局视野，动态维系大平衡，创造最大商业回报

最后的运营闭环，目的就是要充分挖掘整个用户运营体系的商业价值，以最小的投入换取最大的回报，尽量延续项目运营的生命周期。

作为一个商业项目，最终成功的标准一定是投入产出比。在经历了之前五个闭环后，用户运营已经打通所有环节，进入到成熟阶段。此时，便需要利用之前的沉淀，以全局的视野，建立起一个通过动态微调即可平稳运营的完美关系体系，然后维系这个体系持续创造价值。

所以在这一阶段，大局观就很重要，充分利用对之前十对作用关系的平衡经验，来解决运营中的各种突发事件，任何的策略制定均需想周全，在解决某个问题时，除考虑直接相关的关系外，还要考虑到整体的完美关系平衡。

六易知，多复盘，居安思危。

在构建最后的运营闭环时，关键点在于要充分利用已有成果，结构化串联起一个大的多方平衡体系。无论是在构建闭环时，还是后续维系阶段，要从大处着眼，多复盘，多利用已有成果，通过重复利用或重新组合协调，产生新的价值。

最后就是要有危机意识，时刻关注内外新动态、新机会，准确把握微调与变革的尺度，获取最优投入产出比。

04 最后的话

做汽车这类实体行业的用户运营，其实就是做关系：人和人、机构和机构、人和车。关系顺了，运营流程就顺。

作者：一赞世界

来源：一赞世界