在投放过程中，我们经常遇到这么一个问题，不同行业账户投放，流量池会有区别嘛？我认为是有的，那么对于我们优化师而言，怎么样才能利用好媒体对于流量池的划分效果，可以从以下几个方面来进行考虑，

1. 以腾讯广点通来作为例子，框架类别分为K1-消费品KA类、K2-在线效果类、K3-生活服务KA类、K4-区域牌照，除去分行业框架容易进行管理之外，不同的框架下可能对应着不一样的QPS流量量级，我们经常听到开户的时候希望可以开个框架户也有一定的道理，除去返点之外，可能还存在流量大小的区别，这样子可以考虑到不同的框架下可以更好的平衡广告主的预算问题。
2. 在流量上面适当破圈，采用不一样的定向去探索更合适的流量定向，减少由于流量重叠度过高导致进入投放的死胡同，只是一直和同行业的对手进行竞争，使得转化成本越来越高，最后就是看谁先退出市场。
3. 多开账户，每个账户可能存在的初始流量池不一样，在计划初始的投放中去碰不同的流量池，这跟我们多上计划是一样的，虽然这个方法比较笨，但是有时候简单的方法反而是最高效的。

很多时候我们在面对账户的时候，总是会产生很多疑问，其中一个很经典的问题就是，如果我同时面对两个不同行业的账户，在投放时候流量池会存在区别吗？如果你是一个甲方优化师的话，可能对这样子的问题感触比较小，毕竟出于业务需求甲方的产品都比较单一，而乙方的优化师总是在接触不同的产品，经常手里同时跑着好多个不同行业的产品，这样子就经常衍生出上述的那个问题，究竟不同行业的流量池存在嘛？这个问题其实存在很久了，从我入行起就经常听到类似的问题。大部分的优化师都给出了一致的答案，流量池是真实存在的，但是关于流量池是什么以及为什么流量池会存在，问了许多人也并没有一个很满意的答案，在这里就流量池是不是存在区别给出自己的一些想法。

为什么会认为流量池是存在的呢？

首先这个与我们观察到的事实不一致，在媒体平台上，不管什么转化价格以及转化需求的产品都是存在的，如果按照我们认为的媒体对一个广告竞价是ecpm排序，那么转化价格高的产品天然具有较大的优势，这会导致整个平台上面都是倾向于转化价格高的产品，使得整个平台的广告生态下降，虽然短期来看媒体收益变高了，但是长期来看形成了一个寡头垄断市场，媒体方的议价权变低（这里首先忽略其他cvr和ctr因素来做一个简化的假设处理）。

另外一方面则是从流量与广告主的匹配度来考虑，假设当一个流量请求过来的时候，整个市场上只有两个广告主A和B来竞价，当A的ecpm高于B的ecpm，A广告主获得这个流量，但是发现这个流量的匹配度较低，在下一次竞价时，A广告主就会倾向于降低ecpm减少浪费，长期来看，可能造成整个A广告主退出这个市场，原因在于转化的波动较大或者较差。如果需要一个较为稳定的系统，媒体的广告算法模型也会自动去寻找相似的流量来转化，这就造成了流量池的一个自然演进过程，但是如果可以从人为的角度来进行划分，是可以拥有很多好处的。

其实不同行业的流量池是真的存在的，首先就是媒体的收益都是按照ecpm来计算的，具体到每个流量请求就是每个流量单独计算的ecpm，这是一个基础的划分，如果按照归类的思想来考虑，不同行业的ecpm是不一样的，那么媒体出于收益最大化的出发点，是会对不同行业进行流量池的一个划分规则的。从图1 可以看出，2020年主要在信息流广告中主要投放的行业为文化娱乐、游戏等，对于媒体而言，这些行业的收益显然要更大，那么对这些行业进行一定的流量池设置，让这些行业得到更多的流量的可能性是存在的。

图1 2020年重点行业的广告数对比

第二个方面则是在现行的ocpx算法的规则下，是需要在基于历史数据的基础上进行模型的建立和预测，在事先就针对流量进行不同流量池的划分，可以减少候选广告创意的数量，这可以为后续的广告创意排序铺垫了基础，使得整个系统的计算量减少，这个是从规则的角度来考虑，也有利于降低广告系统的计算压力。

第三个方面则是由于每个广告主出于自身业务的需求，其实不同行业的广告主面对的人群是类似的或者说重叠程度比较高，这就导致了广告主在进行定向的时候就会只筛选自己所需要的人群，在此基础上进行的流量筛选导致了媒体是有动力进行不同行业流量池的划分的。

从图2来说，广告主行业规模和ecpm对于媒体的流量池划分是存在影响的，广告主规模以及ecpm对于流量池的大小是呈现正相关的，ecpm越大，媒体愿意圈定的流量池则越大；广告主行业规模越大，媒体愿意给的流量池也会越大，正如图2中的E和F行业，E行业的规模和ecpm都要大于F行业，则其圈子就越大。另外，E行业中的A广告主和B广告主的受众存在重叠，表现了对流量是存在竞争关系，会推动整体的ecpm越来越高。

图2 广告主行业规模和ecpm对媒体流量池的影响

对于流量池的说法，这里只是简单的解释了一下，个人认为在通投与定向、cpc与ocpx等不同情况下的流量池是存在着不同的划分方法，但是就不一一赘述了。

因此，从媒体的角度出发，媒体是有动力去划分不同行业的流量池的，但是至于媒体是否有能力去划分不同行业的流量池，则是另外一个问题了，这可能涉及到媒体自身的流量规模、算法能力以及广告机制的完善程度了。

作者：热心群众阿吉

来源：广告投放补习班

昨天（6日）深夜，几张小程序截图在行业中流传，截图显示，小程序已可正式分享到朋友圈。

这表明，微信最大的流量池将向小程序敞开，毫无疑问，小程序也将迎来更大一轮爆发。

如下四张截图，正是部分行业群内流传的小程序被分享到朋友圈的全过程：

第一张图：分享选项页面

第二张图：点击分享到朋友圈按钮，弹出分享到朋友圈样式预览

第三张图：用户分享到朋友圈时的过程页

第四张图：分享小程序到朋友圈成功后的呈现

见实第一时间找到这个小程序的开发者“阿康”，被证实截图为真。他表示，上述部分截图是小程序在开发者模式下分享到朋友圈的路径。

除此外，见实还打开了微信公开课的官方小程序，及更多小程序，发现“分享到朋友圈”按钮已经被明确显示出来，虽然暂时为灰色不可点击，这表明微信开放“小程序分享到朋友圈”功能的时间日近。

在微信开发者平台，和分享功能相关的官方文档已经做出更新。在这个转发分享相关的API文档“wx.showShareMenu”里，”shareTimeline”之意正是表示“分享到朋友圈”。

当夜，部分开发者尝试将文档所示范代码加入到自己的小程序后，发现即可实现分享到朋友圈功能。

他们还发现，目前暂时只有安卓版小程序可以实现，iOS版（苹果）或将在后续迭代中释放。

这一功能被创业者期盼许久，可以说从小程序被推出的第一天开始就不断被提及，直至现在。

不论从任何一个角度看，朋友圈都是微信生态中流量最多、吸引用户时间最多的场景之一。开放分享到朋友圈功能，意味着小程序赛道的流量更加充足，创业者获取流量（被用户关系链推荐）的能力极大增强，门槛则进一步降低，而用户更容易发现和推荐优秀小程序，爆款小程序也将更多涌现。

如果细读开发者文档，会看到微信官方明确给出两个方式可选：

1、发送给好友按钮，和分享到朋友圈按钮同时出现；

2、仅出现发送给好友按钮。

不论哪一种，都不能单独存在分享到朋友圈的按钮。背后意思或是：给用户自行选择的权力，防止开发者仅留“分享到朋友圈”按钮，从而强制用户分享到朋友圈。

“小程序可分享到朋友圈”这一功能的推出，在今年5月时就已在一些小圈子内讨论。同时被讨论的还有另外4个非常重磅、业界期待的功能，或也将在近期陆续推出。

另据部分资深从业者深夜、凌晨在朋友圈发出的消息，7月7日（也就是今天），微信或会正式推出这一功能。只是这一消息尚没有得到微信官方确认。

同样，尚无法确认的还有，小游戏暂时仍未确定是否可以分享到朋友圈。以及，该功能是否有小程序的类目限制等。这些消息仍在进一步了解中。见实随时会在评论中更新动态，如果你有了解，也欢迎在评论中分享。

最近听人说在线教育这个领域在2020年的核心关键词就是私域流量，很明显，这是某些第三方服务商的噱头，无可厚非，毕竟刘润说过，每件事的背后都有其商业逻辑。

实际上，私域流量与过往的其他互联网观念基本是一致的，初心未改，都是教你怎么降低获客成本，不过相比较之下，流量池思维也许更让人信服，这是一个和增长黑客可以相提并论的概念。

最好证明就是luckincoffee的崛起，它在流量获取、转化和裂变上采用的就是流量池思维指导下的打法。

当然，任何概念都有其局限，跟风的人多了就不信了，但是，就笔者自身经历来说，流量池思维所带来的对于运营上的认识以及工作上的指导，还是有很大帮助的。

今天这篇文章，就想帮助各位系统认识流量池思维，当然，这只是我的一家之言，具体的还需要各位读者自行理解和思考。

其实，流量池思维最核心的思想就一句话，存量找增量，高频带高频，这句话是非常适合运营工作的，所以，我们只要牢牢掌握并理解这句话的含义和核心，每个人都可以打造自己的流量池。

01、区分流量池和流量源

哪些是流量池，哪些是流量源？流量池包括APP、微信、DMP、社群、品牌；流量源包括BD、社会化营销、数字广告、传统广告。

为什么要区分流量池和流量源？我个人觉得，是要从长期降低流量成本。如何实现？针对流量池和流量源进行不同的运用动作。

流量池是可以通过运营实现流量的长期存续和源源不断，比如一个家长社群，可以通yi订立规则门槛和提供升学、家庭教育等内容，促进家长群体的口碑传播。

而流量源是一次性的，很珍贵，要么能直接转化，要么引入流量池里进行运营，比如投放头条信息流广告，获取的线索第一次就要转化，而转化不了就要标签化，之后尝试其他策略。

那么，一般什么时候用流量源？答案是初期积累种子用户和活下来后快速扩张的时候，而这种时候往往制定了短期目标，至于流量池，则是在长周期里才会用到。

换句话讲，一个重视长期，一个重视短期，这是流量池和流量源比较明显的区别之一。

再者，流量池成本可控，流量源成本不可控，这是另一个区别。

比如，以app为载体的产品可以自由做裂变，邀请好友赠课、赠优惠，把投放的钱直接用于奖励用户，效果好的话可以持续降低获客成本。

而如果投放传统广告，价格首先可能很贵，没有议价能力只能按要求行事，其次效果不一定检验得到，你能保证路人看到你设计的广告牌就能记住你？如果不能，那就是浪费。

所以，从长远来看，流量池一定是首选，但与流量源的区分工作还是要做的。

02、品牌是最稳定的流量池

品牌是最稳定的流量池，这是对品牌作用最准确的描述，那么，品牌是如何成为稳定流量池的？要做「一升」和「一降」。

「一升」，即占领用户心智，做好定位，而流量池思维里的定位有三种，竞争定位、功能定位和升维定位。

首先，有一种战略叫逆向品牌战略，本质是减少服务项目，提高服务质量，用一个流行的词就是“做减法”。

比如谷歌的极简搜索页面，在其他搜索引擎不断增加各种服务的时候，它反其道而行之，以光秃秃的页面扭转竞争格局。

而在这个战略指导下的定位方式，就是竞争定位，也就是找到与对手有显著差异的地方，简单来说，即人无我有，人有我优。

在文案上，可以用“更、比、没有、增加、不是······而是······”等字词，用来体现对比优势。

有一点要记住，一定用一句话或几个字说清楚定位，简单、好懂。比如，不是所有牛奶都叫特仑苏，百度更懂中文，瓜子二手车直卖网没中间商赚差价。

还有一种战略叫做敌意品牌战略，本质是不以传统方式营销，甚至是与用户对着干的反营销，其中的一种是强调产品的功能特点和特殊功效，而这在定位上，叫做功能定位，即物理型定位。

原则上，产品的功能要非常不错，甚至独一无二，文案上一般用用“为······就用······”的句式，形成场景型口号。

当然，最好的办法还是结合产品的功能点进行概念包装，多用动词和描述效果的词语。比如甲壳虫的Mini Cooper，困了累了喝红牛，农夫山泉有点甜，充电五分钟通话两小时。

第三种和前两种思路相反的定位，就是不和对手在同一概念下竞争，而是升级到更高维度，本质是彻底忽视既有的类别定义，把用户从习惯性消费节奏里拉出来。

原则是，要以用户需求导向，创造新的需求、新的品类、新的领域，适合创新型产品。

文案上常用“xxx行业开创者、重新定义xxx、xxx革命”等字眼，有吸睛作用。比如锐澳的预调酒概念，小米等的互联网电视概念。

「一降」，则是主动接触用户，强化其对品牌的记忆，办法则是打造强记忆符号和场景营销.

作为流量池思维的践行者，luckincoffee在品牌上设计了独特的鹿头和皇室蓝吸引年轻人，并在写字楼附近选址，主打办公场景，而且还采用了精细投放和IP借势的方式。

在精细投放上，线下投放分众广告，比如在各办公楼的电梯里能看到带有汤唯的瑞幸咖啡海报，线上则是微信的LBS精准定投，比如刷朋友圈就会看到瑞幸咖啡的广告。

再看IP借势，首先请汤唯和张震进行代言，吸引白领群体的关注，其次利用独特的鹿头形象和蓝色基调，借势世界杯、各种影视IP、各路明星，甚至竞争对手，在互联网上一次次刷屏，引发潮流。

03、裂变是最低成本获客之道

裂变，是目前成本较低的获客方式，而很多人喜欢把它和“增长黑客”、“流量池思维”划等号，这是不对的，裂变只是一种获客手段或模式，不过其对流量池的构建确实起着非常重要的作用。

关于裂变的方法论，我不在这里详细阐述，只对裂变做较为系统的分类。

（1）按动力分类

让用户参与裂变是需要动力的，而最根本的动力则来自用户的需求，根据这一点，可以把裂变分为三类：

• 口碑裂变：用户因为需要或影响而体验产品、使用产品，当产品或服务超出预期时，用户会自发推荐，产生口碑。
• 社交裂变：用户因好奇心参加有趣、创意十足的活动，当活动满足社交需要时，用户会自发传播，以满足炫耀等心理。
• 利益裂变：用户因为一些诱人的利益，比如红包、优惠等，被迫地或主动地分享，以满足欲望。

以上有很多案例，比如教育行业的口碑获客，比如连咖啡的口袋咖啡馆，比如饿了吗等的裂变红包。

（2）按模式分类

除了动力，裂变也有不同的模式，而之所以会有不同模式，是在于分享者和被分享者之间的利益分配，据此可以分为五种：

• 转介裂变：即分享后得福利。

此裂变方式适用于单次体验成本较高的产品，尤其是虚拟产品，比如知识付费产品、线上教育课程等，最常见的方式就是分享免费听课，通过分享来抵消实际价格，同时触达更多潜在用户。

案例：有书的社群裂变，喜马拉雅的分享免费听。

• 邀请裂变：即邀请者和被邀请者同时得福利。

老拉新是裂变的本质，而要老用户愿意拉新人，见效最快的就是给老用户拉新奖励，同时也给新用户奖励，这已经是标配玩法，尤其适合app和微信公众号。

案例：神州专车的邀请有礼，瑞幸咖啡的赠一得一。

• 拼团裂变：即邀请者与被分享者组团享福利。

这已经是比较基本的玩法，用户发起拼团，利用社交网络让好友和自己以低价购买产品，从而起到裂变效果，基本逻辑是通过分享获得让利。

案例：拼多多、千聊等电商或知识付费平台。

• 分销裂变：即发展下线赚取佣金。

这是目前很火爆的玩法，本质是直销的二级复利，用户只要推荐了好友或者好友的好友购买，推荐者即可获得一定比例的收益，即佣金，而某些平台的推广员模式、裂变海报模式皆属分销裂变。分销和邀请不太一样，前者是付费用户邀请付费用户且均获利，后者则不一定是付费用户进行邀请，且只有邀请者获利。

案例：新世相、网易、三联周刊等刷屏的知识付费课程。

• 众筹裂变：即邀请好友帮助得利。

众筹也是比较流行的玩法，主要是利用好友间的情绪认同，加上福利的外在形式来实现，这个福利主要是优惠、产品等。

案例：社交电商的砍价活动，各类小程序的助力解锁。

（3）按平台分类

有时候，多数人会认为裂变只发生在微信上，其实不然，任何平台都可以做裂变，不过，按照此分类的裂变主要有三种：

• APP裂变：一切裂变手段基于APP实现，目的是推动APP的下载量，分享渠道是微信、QQ、微博等平台。
• 微信裂变：目前多数裂变都在这个平台进行，已经出现较为完善的裂变产业链，工具主要有公众号、微信群、个人号和小程序。
• 产品裂变：线下裂变的主要形式，很少有人关注，既可以与线上结合，也可以做纯的线下促销，比如集瓶盖、集瓶身、集纸卡等，而比较有名的案例则是ofo的小黄人车。

分享一下《流量池》作者杨飞老师对裂变的最新分类标准，即复利式、众筹式、共享式：

• 复利式的特点是互惠互利，比如luckincoffee的游戏化裂变玩法，和好友一起花式领券。
• 众筹式的特点是人人帮我，比如拼多多的拼团裂变，邀请好友参团才能低价获取产品。
• 共享式的特点是我帮人人，比如神州专车的亲情账户，家人账号与自己绑定就可消费。

当然这只是大概分类，不同产品适用不同的裂变玩法，具体的社交关系链设计则要仔细思考。

其实，裂变是流量池思维里非常重要的实践环节，尤其是那句“一切产品皆可裂变，一切创意皆可分享”，将裂变的作用放大到极致。以luckincoffee为例，简单盘点其裂变方式和促销手法：

首单免费：下载luckin coffee App，就能免费获得一杯饮品。

送TA咖啡：好友通过分享链接下载App，各自得一杯赠送饮品。

每周5折：关注官方微信，每周采用IP植入赠送5折优惠券。

轻食风暴：5折享受全部轻食。

咖啡钱包：购买饮品券，充两张赠一张，充五张赠五张，双11期间充一张赠两张，限充五张。

下单送券：购买任一产品即可获得20张优惠券中的一张，折扣凭手气，其余可分享由好友获得。

在这些营销措施中，送TA咖啡和下单送券是裂变的主要方式。送TA咖啡利用免费作为吸引点，诱使用户主动分享给好友，而好友只需下载app，门槛很低，这样既增加了用户，也让用户得到实惠。

相比之下，下单送券的效果要更好一些，首先是需要分享并且通过游戏化的方式，比如老虎机、娃娃机、试手气等等，才能获取随机折扣的券，虽然有了较高门槛，但有一定趣味性，其次是限20人领取，非常适合在微信群场景分享，提高裂变量级。

可以说，下单送券的方式既能提高分享频次和获客量级，又能进一步刺激消费和提升留存。

不过，如果仔细研究luckincoffee的App可以发现，送TA咖啡的入口略多一些，下单送券只有下单后才会显示，这说明瑞幸咖啡更希望通过成熟社交关系来实现用户增长，而送TA咖啡及咖啡的社交属性正好符合。

04、留存第一

获客成本降低并非在于流量池的搭建，留存也很重要。

AARRR模型大家都熟悉，留存就处在激活和变现之间，很难想到其处在核心位置，但仔细思考后你会发现，增长这件事，必须依靠留存后的用户，因为只有它们才会付费、传播，才有被激活的价值。

那如何保证留存？

第一点是转变思维，即从顾客思维转变为用户思维。

什么是顾客思维？花钱买量，一次成交，无自己的数据，常见例子是过去以广告为主的企业，市场费用高企，很难活得长久。

什么是用户思维？自建流量，多次转化，有自己的数据，典型案例如宝宝玩英语，以社群和体验课为转化手段，拥有了超30万付费用户。

可见，在用户思维的指导下，才能有自己的流量，留住已有存量，创造更多增量。

第二点是流量池思维里最核心的一句话：存量带增量，高频带高频。

如何让存量带增量？很简单，让用户分享，而分享的前提是用户高频使用产品，但并非所有产品都是高频的，怎么办？提频，具体方式是创造更多接触点。

什么样的产品接触点多？答案是低价高频的产品。

所以，如果你是高频高价、低频高价、低频低价的产品，可以通过特殊设计改造成带有“低价高频”特点的产品，比如微保就是典型的高价低频产品，其通过免费赠险、发布个人月报等方式显著提升频次，增加用户留存和分享。

保证留存的第三点，则是用DMP和PBL来运营和挖掘用户。

所谓DMP，是用户数据的标签化平台，它可以根据用户标签实施更精准的动作，比如精准定向投放、千人千面的消息提醒、个性化的老带新活动等。

不过，我不想讨论怎么利用DMP，而是它背后可借鉴的运用逻辑——用户分层。

比如，可以根据积分对社群的用户进行三档划分，第一档赋予新群管理权限，帮助裂变新社群，第二档设计积分奖励活动，帮助活跃原社群，第三档则给予常规福利，唤醒沉默用户。

所以，无论是借助机器还是人工分析，对用户实施分层是对留存有好处的，只要对不同类型的用户实施不同运营动作，就能显著提升运营效率和留存效果。

除了分层，另一个可借助用来提升留存的工具是游戏化模型PBL，即点数、徽章、排行榜。点数可以增加用户粘性，比如熊猫小课的训练营，打卡、评论、分享等可得兑换奖品用的金币。徽章可以给予用户成就感，比如知乎的用户完成相应任务，就可获得匹配的称号和成就。排行榜可以提升用户分享和复购欲望，比如luckincoffee的逐鹿百万大咖活动，就根据用户消费件数进行排行。

我们可以更详细拆解一下逐鹿百万大咖活动，更深度了解流量池的留存思维。

首先是app开屏和弹窗提示用户，每周购买7件它里面的商品，在周日就能参与瓜分500万，蓝色的“查看详情”按钮很吸睛，容易吸引点击。

其次是展示消费情况，并且有灰色进度条，购买一件就会变成一部分蓝色，另外还提醒件数门槛和排名，这些都会促进购买行为的发生。

最后，就是经过前两步刺激后的下单操作，在这一步有两个选项，一个是“我要加单”，可直接跳转至商品消费页面，完成下单。

另一个是“我要组队”，通过展示组队规则，告诉你邀请好友即可降低瓜分门槛，从而形成传播，完成裂变，进一步扩大活动规模。

通过步骤拆解，可以发现此活动的规则很简单，目的很明确，消费为主，传播为辅，二者兼具，是个设计得很巧妙的活动。

拆解只是第一步，再来摸清背后的底层机制即游戏化机制，更具体些是“奖励机制+反馈机制+合作机制+竞争机制”的组合。

（1）奖励机制

奖励机制本质是对用户行为的正向评价，常见形式为完成游戏行为后的奖励，比如通关、签到等，目的是激励你形成某一行为习惯。

奖励机制可在行为开始之前，起到提示和引导行为的作用，也可在行为开始之后，给予的是正反馈激励。

像瑞幸的逐鹿百万大咖，500万可被瓜分，就是在行为开始之前，让用户当作目标去驱使自己按照指示去下单、邀请，直到拿到500万中的一瓢。

另外，瓜分到的奖金能有多少并不固定，容易激发赌徒心理，这算是奖励机制促使行动的另一方面。

（2）反馈机制

反馈机制的目的是满足用户对自己行为表现的求知欲，比如任务完成的怎么样，是好还是坏，与目标差多少等，常见形式为任务的完成度。

如果用户通过花时间和精力去完成任务，看到自己的任务量少了，完成度高了，有明显的进步，就会产生自豪感，就更有动力去完成任务，同时及时的反馈也能进一步刺激用户。

在瑞幸的逐鹿百万大咖中，较为醒目地提醒你“已完成x件”、消费进度条，就是利用的反馈机制，让你知道自己离奖金还有多远。

（3）合作机制

合作机制是指有相同目标的用户，通过互相配合、鼓励、监督、协作，一起努力且更容易地完成任务，创造归属感、安全感，常见形式为组队完成任务，比如打卡、答题、对战等。

在逐鹿百万大咖活动里，通过邀请好友组队，两个人即可完成每周消费7件商品的任务，彼此能获得奖金和称号，就是借鉴了合作机制。

这样的好处是通过降低门槛能极大激发参与感，同时扩大活动覆盖人群，实现裂变，是我认为该活动最有亮点的地方。

（4）竞争机制

竞争机制是为进一步激发用户行为而采用的制度，最常用的形式是排行榜。

排行榜利用人们的窥视欲望与攀比心理，让用户看到自己和别人的差距，刺激其做更多任务，已达到超越别人的目的，而一旦完成超越，就能享受炫耀的感觉。

实际上，本次逐鹿百万大咖里并没有列举排行榜，但可以看到自己的排名，这也能让用户感知与瓜分奖励有多大距离。

更鸡贼的是，它会在5000名旁边标注“xx件”，目的是告诉你消费到这个数量，就能分到更多钱，至于背后的原因，是它把500万分成了两部分，一部分是前5000名均分100万，每人200块，另一部分是5000名开外的，瓜分400万。

很显然，能成为前5000名是最好的，因为有200元保底，而5000名之后就不一定分到几块钱了。

根据观察，每周参与瓜分的人数在14万左右，除去5000人，剩下的13万5000人能分到的钱显然要比200低，所以，想要分更多钱，就进入前5000，至于办法就是多买产品多消费，这就是排行榜的套路。

逐鹿百万大咖提升的留存是什么？是用户的打开频次和消费频次，最重要的还是消费频次，而想要在短时间内实现提频，最好办法是提供消费补贴。

不过，单纯提供消费补贴，如消费送券，下单红包等，会让用户厌倦，没有新意，而以游戏化任务的形式，有目的地引导用户，显然更加高明，也更加有效。

因为在流量池思维里，不同产品的留存方式是不一样的，主要和频率与价格有关，价格越低、频率越高，留存越好，而逐鹿百万大咖就用分奖金的形式让原产品的整体价格变得更低，用游戏化机制把用户的消费频次提到更高。

总之，通过转变用户思维、提高用户频率、用户分层和游戏化运营，能显著提升留存，让存量变增量。

05、流量池如何做转化

品牌解决了“用户是谁”的问题，裂变解决了“用户怎么来”的问题，转化则是要解决用户付费的问题。

转化的形式其实有很多，我个人分为投放、合作、直播、优惠、续费。

合作更多是BD职责，需要比较复杂的活动策划与人员分配。直播、优惠、续费，往往是一些知识类产品的必备要素，而在具体设计上要有一些营销思维，这里不做详细阐述。而且， 以上这些都可以在“投放”这里实现，因为投放是一种合作方式，而投放的内容也会涉及到直播、优惠等内容。

在流量池思维里，投放是比较有效但成本较高的转化方式，对于运营人来说，涉及到的投放主要是公众号投放。

公众号投放有两个部分比较重要，一是软文，二是落地页，两者除了展示方式不同，在文案的设计逻辑上几乎是一致的，而要投放一个有转化效果的软文或落地页，必须具备如下六个要素：

• 用户思维：软文的撰写及落地页的介绍要符合用户逻辑，让用户知道”是什么、为什么、怎么办“。
• 卖点：梳理核心卖点、品牌、活动信息，展示在突出位置，画面要简短，话术要直白。
• 从众心理：善于利用从众心理，使用xxx用户已注册使用、已有xxx用户下单等语句。
• 核心价值：告诉用户产品能带来什么服务，有什么价值，有怎样的效果，有多大的优惠等信息。
• 权威证言：展示权威认证和客户证言，降低用户使用的心理门槛，提升信任度。
• 转化入口：提供用户能留下有效信息的入口，比如二维码，留资不要过多，只要最关键的即可。

只要做好这六个要素，一个有转化效果的软文或落地页就诞生了，所以，务必要仔细思考这六点。

总的来说，流量池思维不是什么新式的思维，但它却足够系统且有效，如果能好好掌握，就可以把无论是庞大还是珍贵的流量做成一个可以自生长的池子。

流量是珍贵的，流量池更加珍贵，如果要做选择，我一定选后者。

作者：野生菌 独孤

来源：野生运营社区

SSP平台是服务于媒体端的广告平台，也称媒体管理平台。本文笔者分析梳理了关于SSP平台的相关功能服务，并展望了它的未来发展。

一、前言

当下，广告营销正加速向着程序化的方向进化。

随着技术的发展、媒体转型加快以及广告主需求提升，相关广告售卖技术及服务逐渐趋于成熟，专业提供媒体服务的SSP诞生。

二、概念

SSP (全称Supply-Side Patform)，即供应方平台，是服务于媒体端的广告平台，也称媒体管理平台。与DSP、DMP、Ad Exchang等共同构成广告技术生态体系。

图为程序化广告产品链

SSP，一般支持以下四大功能：

1. 支持SDK/API快速接入。与ADX、DSP、媒体资源等进行对接，实现即时售卖，获得最优化的展示收益；
2. 精准用户画像分析。针对媒体用户的属性进行多维度，多层级的分析，并为APP运营、广告投放等提供数据支持；
3. 流量自主把控分配。提供了广告位管理、广告展现控制、资源补余设置等功能，还可以将自己的库存广告资源进行实时展示；
4. 全面审核广告内容。媒体能够有效把控客户质量、广告质量，让流量变现更加合规化、规避法律风险。

SSP平台的出现，满足了媒体在广告定位、投放、分析、反馈等环节中的自动化与定制需求，使得大型媒体进行最优化售卖、中小媒体直接介入广告交易，都成为轻而易举的事情。

三、特色服务

如何让更多的媒体接受并使用好SSP，还需要平台服务商提供具有特色的配套服务。

1. 购买模式创新

众所周知，实时竞价(RTB)是一种常规模式，被SSP等服务商广泛采纳。

但随着品牌广告主开始对程序化购买市场投入更多预算，广告主及代理公司不再仅仅希望自身品牌曝光率增加，更多的是希望利用媒体的优质流量通过程序化购买来进行品牌建设。

在一般情况下，广告主及代理公司通过程序化购买只能买到大量长尾资源，优质流量只能通过另一种售卖方式去实现。

为了解决这一问题，部分SSP推出了“程序化购买优先级交易模式”，为优质媒体及品牌广告主提供“程序化优质购买”服务。

通过动态分配资源和订单，优先满足大型媒体优质资源售卖需求,达到优质资源的价值最大化。

1. 数据接口开放

部分SSP面向优质客户开放了整套接口API。API（即应用程序编程接口），通过这个接口，媒体客户可以开发量身定制的系统功能。

实现包括自动化管理广告资源、内部系统集成、定制特殊功能、单个平台管理多个账户等一系列功能。

SSP所提供的开放接口服务，不仅简化了广告营销体系中需求端与供应端之间繁杂的操作流程，同时很好地支持了OpenRTB竞价协议，从而为媒体灵活定制专有的服务模块提供了便利。

IAB技术实验室于2018年修订了OpenRTB3.0协议

1. 开通“私人市场”

部分SSP在私人市场中，允许媒体以特定售卖策略出售优质流量给指定DSP选择并进行一站式安全购买。

不同于一般RTB市场中，依附于ADX面向所有DSP需求方的开放竞拍方式，SSP“私人市场”充分满足了高端媒体的需求。

它面向高质量广告主提供优质高价的广告位，为其提供具有价格优势的专属交易区域，优化供应方与需求方双向价值流，使得优质媒体与高端广告主能够在一个可控的市场中进行“端对端”闭环交易。

这种广告交易模式,一方面为高质量网络流量提供了VIP交易服务，可谓具有特色的“私人定制”，另一方面也强化了SSP服务平台与主流媒体的合作关系。

1. 丰富广告形式

在纷乱繁杂的网络广告市场中，要想成功抓住目标用户眼球，还需要丰富的表现形式吸引网络用户的注意力。因此，网络广告不仅仅是要新颖、有创造力，同样也要有打破传统的表现形式。

以移动应用为例，部分SSP在广告的展现形式方面融合了更多的富媒体技术，除支持传统普通Banner外，还支持了启动开屏广告、原生信息流广告、激励视频广告等表现形式。

这些SSP对原生广告的支持，不仅体现了在形式上的可见性、互动体验性、分享性，而且体现于对盈利模式最大程度的转化。

宾果消消消游戏中的激励视频广告

面对碎片化的信息渠道，SSP将碎片化媒体资源集中整合后，在平台上进行投放、运营及评估，既帮助媒体实现了长尾价值，也在一定程度改善了当前媒体流量掌握在少数门户网站中，并且打破媒体之间封闭不合作的状态。

四、总结

随着SSP的一步步普及和完善，势必引发媒体营销理念的变革。

SSP平台具备的各种基础模块及特色功能，也将使得广告营销产业变得更加规范化、精细化、科学化、透明化。

可以预见的是，未来的SSP平台将在不断的融合创新和进化发展中，最大程度地兼顾广告客户、媒体两端利益，朝着更积极、更健康的方向发展。

作者：AdBright

来源：公众号（id：AdBright01）

移动互联网时代，信息日益冗余，新闻速朽；

整体流量增长速度放缓，竞争者数量高速增加；

呈现流量变少、变贵及欺诈频繁现状；

品效合一的营销策略成为共识，而实现路径成为痛点。

各种刷屏级营销案例操盘手、神州优车CMO、2017年Luckin Coffee（瑞幸咖啡）操盘手杨飞在本书阐述的经验与方法为“流量池思维”：获取流量并通过存储、运营、挖掘等手段获取更多的流量。本书有三个思维层次：

第一，如何获取。品牌、裂变、微信、事件营销、数字广告、直播、BD。

第二，如何更有效转化。品效合一。

第三，流量运营及再挖掘。从存量找增量。

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2.流量池推广营销，6招教你低成本获客！

作者：杨飞

来源：杨飞

至今为止，我们几乎对于每个阶段商业模式价值的评估都给出了对应的方法：在商业模式拉出增长趋势时，需要甄别这种增长的真实性；当商业模式开始构建，要评估流量资产、生态资产和转化能力；当商业模式搭建完成，需要分析其财务和人力资源效能数据……但这留下了一个空当——“早早期”项目的商业模式究竟应该如何估值？

互联网风口逐渐消失，加上宏观经济寒冬带来的募资难，资本变得异常谨慎而敏感，草创时代里用PPT融资的历史已经一去不复返。“早早期”项目没有数据，只有故事，即使有数据，也都是残缺不全的，唯一只能看逻辑。而未来一段时期内，资本对于商业逻辑的计较势必愈加严苛。

从另一个角度讲，在过去很长一段时间里，投资人容忍了“早早期”项目里的商业计划书（创业者的构想或故事）与后来实际项目千差万别的状态。甚至，用“战略是打仗打出来的”来为这种状态开脱。但是，创业必然需要商业模式的基本逻辑，如果我们能够识别这些逻辑，就能够绕开那些“深坑”。

在“早早期”，对于互联网商业模式来说，最应该关注的逻辑就是——流量池是否真实有效。

无论哪种互联网商业模式，都是以流量作为基础的。基于流量的需求，引入各类在线供给，形成交易，获取收益，这是普遍的逻辑。

但“早早期”项目最容易犯的错误是“两头抓流量”。这样会导致创业者在商业逻辑中摇摆，两头都无法聚焦，商业模式越来越发散，最后，在每一个细分领域都失去竞争力。

例如，做B2C商业模式的，一定要确定自己的流量池究竟是B还是C。如果流量池是B，就应该基于B类流量的需求，引入匹配的C类用户；反之，如果流量池是C，就应该基于C类流量的需求，引入匹配的B类商户。前者典型的是阿里巴巴，它们的愿景是“让天下没有难做的生意”，显然，它们在早期最关注的流量池是B类商户，只要有B端商户在，C端用户一定跟着过来；后者典型的是小红书，通过社交形成了大量的C类流量池，只要C端用户在交互，一定有需求产生，自然可以精准引入B端商户。

试想一下，如果一个商业模式在“早早期”主张既关注B端又关注C端，就可能无法形成赛道的聚焦。因为，两端必然都有自己对于另一端的要求，自然引入平台的两端不可能无缝匹配，创业者必然为了满足现有的B端商户去引入匹配的C端用户，反之，也会为了满足现有的C端用户去引入匹配的B端商户。

这样一来，两头越长越大，相应的导流成本也越来越大，运营难度更是越来越大，留存数据难看到吓人，又进一步增加了导流成本。最后，不赚钱的商业模式变成了大杂烩，毫无竞争力可言。即使用钱把体量烧到庞大，稍微一个精准聚焦的商业模式就可以从大杂烩里撕扯走一块蛋糕。

无数例子可以证明企业“既要，又要”的妄念。典型的一个现象就是，互联网创业者把野心体现在移动端的App上。一个App无数的次级界面、无数的按钮，比PC端的应用还PC，体验糟糕，跳出率极高。另外，大量的互联网企业都没有建立流量池的运营部门，导入的流量自动流失甚至加速流失，最后又只能用高价导流，将过去的工作再做一次。

其实，确定流量池的另一层含义是让创业者们认识到自己能力、资源、时间的限制，意识到自己不是无所不能的，将有限的林林总总投入到聚焦的赛道，力图打穿打透！对于流量池的选择，决定了互联网商业模式的基因。

反过来说，如果资本碰到一个口若悬河的创业者，描述了一个大到不能再大的蛋糕，认为自己这也可以做，那也可以做，供给侧是优势，需求侧也是优势；B端是优势，C端也是优势，那多半就可以笑笑拒绝了。

流量池是互联网商业模式的立足之本，也是项目估值的主要依托。但在流量极度商业化的时代，用资本的钱买流量，做出数据再引入资本，似乎已经变成若干创业者的法宝。面对性感无比的流量池数据，如何判断其有效性呢？

这里给出四大标准：

其一，建立在痛点满足基础上的流量才是有效流量。

痛点=需求程度×需求频率，所以，有效的流量必然是极度需求且高频需求的。如果不是建立在痛点基础上，仅仅是通过一些营销手段获得了流量，这种流量根本没有任何黏性可言，活跃度也会极差。

现实中，不少创业者自认为产品很好，缺乏的就是营销能力，希望找到一个营销高手来让项目一飞冲天。如果产品真的打到了痛点上，那么，营销能力的确可以放大优势，激活项目；但如果产品对于流量没有那么重要，营销能力就可能反而是灾难。

其二，不单纯计较价格的流量才是有效流量。

互联网商业世界里，砸钱换流量已经成为行规。企业为了导入流量，不得不打折（低价格）、赠送（零价格）、补贴（负价格）。流量变得异常高冷，对于价格更是斤斤计较，仿佛不赠送不补贴都不正常。压力之下的企业自然只有进入到烧钱的游戏中，开始恶性循环。

其实，如果创业者认可了流量理应计较产品价格，他们就彻底走偏了。流量计较价格只可能是两个原因：一是找错了流量目标（客群）；二是产品不够好。

从流量目标的角度看，目标客群总是在综合价格和质量之间进行选择。所以，如果企业不加甄别和聚焦，一般会遇到四类客群（如图1）：

● 低端客群——对于价格高度敏感，但对于品质却得过且过，他们见风使舵，随时可能离开，价格是唯一的信号。所以，这种流量并非目标，对于他们应该心态平和，来去佛系。

● 杠精客群——对于价格高度敏感，对于品质也有很高的要求，他们不懂行情，但极度追求“物美价廉”，需求是非理性的。所以，对于这类流量可以保持接触，伺机而动。当他们经过了市场的教育，需求回归理性，愿意支付合理价格了，也会成为有效流量。

● 土豪客群——对于价格不够敏感，对于品质也无所谓，他们的需求尚未浮现，不会懂得产品的好，购买仅仅是因为有钱。面对这类客群，可以重点接触，当他们的真实需求浮现时，也要优先响应，毕竟他们是有支付能力的。

● 目标客群——对于价格不够敏感，对于品质却高度敏感，他们需求理性，知道产品好在哪里，也愿意支付合理的对价。这类客群才是建立流量池的“灯塔”，企业应该不顾一切地与他们建立联系，并全力加深黏性。

从产品的角度看，只要是理性的客群，都会愿意为质量支付相应的价格。长期来看，市场本来就是公平的，即使有短暂的不公平，也会被市场机制矫正（如图2）。

一方面，当质量高而价格低时，超高质量会吸引流量进入抢夺产品，自然会引发价格上涨；另一方面，当质量低而价格高时，虚高的价格会挤出流量，自然倒逼产品降价进行出货。所以，如果企业选择了理性的目标客群，却还在抱怨他们在乎价格，本质上就是因为产品不够好，说不好听点，有点“刀钝却怪豆腐硬”的矫情。

其三，能持续变现的流量才是有效流量。

如果我们选择了好的客群，并且给予了他们好的产品，他们就一定能够被留住吗？并非如此，因为流量的需求是动态的，他们每时每刻都在计较自己的“获得感”，他们今天的满足并不意味着明天的留存。

所谓“获得感”，是指流量从产品上感知到的满足程度。流量对于产品的满足感存在一个钟状曲线的规律（如图3）。

简单来说，作为流量的用户或商户是持续成长的，其在某个阶段会涌现出对于某些产品功能的强烈需求，一旦产品提供了这种功能，流量的获得感就达到了巅峰。但随后，用户或商户的需求程度会迅速下降，并将企业提供的这些功能看作是理所当然，获得感迅速下降（直到一个拐点，而后再缓慢下降）。这种需求程度的下降一方面是因为“习惯了，不懂珍惜”，另一方面则是因为新的需求开始涌现，注意力被转移了。

事实上，在用户或商户的成长过程中，会不断涌现出新的需求，钟状曲线层层叠加，挑战产品的交付能力。而只有那种能够一直提供交付、保持流量获得感的产品，才能建立真正的黏性。

真正的规律是，用户（商户）的获得感大于用户（商户）的产品使用能力，流量才不会离开，这样的流量池才有价值。

举个更简单的例子，一个普通的小镇青年（企业）如果和一个贵族白富美（流量）恋爱，结局大概率情况下是悲剧，因为，小镇青年最初可能通过“抖机灵”，让白富美感觉到另一种生活的新鲜，但他无法持续为白富美提供获得感。如果将两者关系类比为企业和流量（这个例子当然也可以反过来），那么，只有小镇青年不断提供新的交付，让白富美的获得感超过其使用产品的能力，白富美才会一直认可他的魅力值，对他长期着迷，恋爱才会越来越稳固。

所以，流量的获得感有一条红线，这是持续黏性的本质。企业必须不断创新，确保在高位上给予流量获得感，而非落到红线以下。如果企业提供的产品是免费的，是否有获得感就是伪命题，正如大量互联网产品的流量留存都是伪命题，因为人家没有获取成本，留存并不能测出真心。而当企业提供的产品是有价的，此时的留存就是因为流量真的需要产品。所以，考虑这个原理，如果企业一直能维持获得感红线以上的交付，流量不仅会被留存，还会被持续开发变现，这才是有效的流量池。

其四，有壁垒的流量才是有效流量。

要基于流量池的逻辑进行估值，我们还需要把所谓“有效”的标准变得更苛刻一点。因为，即使满足上述三个条件，企业也未必就不会遇到超级对手，我们认为有效的流量池，是能够基于壁垒抵御超级对手的。

互联网商业模式真正的壁垒，还是在于网络效应。以前的文章里提过，网络效应分为两种：一是同边网络正效应；二是跨边网络正效应。

前者意味着平台一端形成了网络状的连接（需求侧的流量网络或供给侧的资源方网络），因此，每增加一个节点，形成的价值输出是更大的。例如，社交网络里每增加一个节点，带来的价值增量是递增的。所以，互联网公司先走一步，就领先了许多。

后者即诺贝尔经济学奖获得者梯若尔等人提出的“双边市场理论”。这意味着因为平台一端网络的强大，吸引了另一端节点的进入，导致另一端网络的强大，因此又反哺到了最初一端的网络。于是，两端相互强化，越来越壮大。正如电子商务平台上，用户的增加会导致商户的进入，商户的增加又会导致用户的进入。

互联网商业模式是若干要素有机组合的系统，IP、营销能力、运营能力、计算能力、政策、资金……任何一个要素的碎片都不足以形成持续的壁垒。真正检验是否存在壁垒的标准就是两种网络效应，这两种效应形成的指数级增长是否足够明显。所以，从这个角度上看，即使现在不少融资融到五六轮的项目，依然还没有“上岸”。

其实，这篇文章谈得更多的是战略，而不是商业模式。

按照商业模式研究先锋Amit和Zott的观点，所谓商业模式，即利用商业机会创造价值而设计的“交易活动系统”。说通俗点，商业模式就是以价值创造为出发点设计多角色的交易关系；而所谓战略，包括竞争战略和合作战略。合作战略偏向商业模式，竞争战略起源于战争，是基于对手产生的，是关于如何进攻和如何防守。可以说，商业模式定义了一个“新市场”，而（竞争）战略引导企业如何在这个“新市场”里进行竞争。

北京大学光华管理学院王建国教授认为，商业模式和战略（专指竞争战略）之间是交替上升的关系。在同一个市场的战略竞争中，如果有企业能进行商业模式的创新，就可以跳出竞争，进入蓝海；而如果商业模式被模仿（虽然有难度），新市场就会有大量的进入者，从而变成红海，又会迎来战略竞争，直到有下一个企业进行商业模式创新，跳出红海。

互联网时代，技术带来了商业模式创新的大量机会，导致新兴互联网企业层出不穷，这是好事。但与此同时，对于战略的忽视却达到了空前的程度，大量创业者似乎认为，只要通过整合资源的商业模式创新，就能够避开竞争，赢者通吃。所以，在面临同一商业模式下的刺刀见红时，他们才会大量犯下竞争战略上的低级错误。

所谓低级错误，绝对不是在任意贬低创业者，而是指逾越常识的行为。古今中外，有关竞争战略的巨著汗牛充栋，一些常识性的原则虽然被反复提及，却依然被随时遗忘。本质上，这还是因为制定和执行战略的人对于这些原则不够坚定。对于竞争战略来说，最重要的原则无疑是“用强点攻对手的弱点，确保必胜”。但这个原则被坚持了吗？

2017年2月14日，美团在江苏省南京市试点上线运行打车业务。2018年3月6日，滴滴在南京等9个城市报复性地推出了外卖业务。一篇对程维的访谈中，当谈及滴滴和美团接下来的“战争”时，他引用成吉思汗的一个典故回应：尔要战，便战。这种“报复”就是典型的不理性，美团试水打车，是人家先计算好的，想试试现有的“吃、住、玩”和“行”的场景能否打通。相比之下，滴滴做外卖，就带有更多的情绪了。

至今为止，从数据上看，两边的跨界似乎都不够成功，但前者是算好的试验成本，而后者就是无谓的牺牲了。2019年2月15日，程维在公司月度全员大会上，公开宣布裁员15%，对非主业进行“关停并转”，涉及2 000人左右。不妨想想，这个损失是不是可以避免？战略不是好勇斗狠，是取巧基础上的深耕，从来没有“大力出奇迹”一说。

亚马逊的贝佐斯认为，战略应该建立在不变的事物上。其实，只要是在这个市场里，就应该看到终局，基于终局来建立思维的坐标并制定战略（形成原则）。也就是说，战略建立在不变的坐标上，是可以“反脆弱”的，不管是“灰犀牛”还是“黑天鹅”，都不可能动摇这种坐标。

互联网企业在商业模式和竞争战略上有四种可能（如图4）：

一是，“商业模式错误-战略错误”。

商业模式设计上的不足造成了预想的流量池本身就是个伪命题，而在战略上又通过蛮力去开疆扩土，其结果要么是死在起跑线上，要么是经不起考验的虚假繁荣，这些项目是资本跟进后烧钱烧出来的，如汽车后市场的保养、洗车项目等。

二是，“商业模式错误-战略正确”。

商业模式设计上的不足造成了预想的流量池本身就是个伪命题，但竞争战略确保自己的强点打对方的弱点，能够赢下某个战役，但却最终会输掉整个战争。这种状态其实很危险，一段时间里，企业甚至会坚定地认为自己的方向是正确的。其实，不是方向是正确的，而是方法是正确的，两者大不相同。

三是，“商业模式正确-战略错误”。

商业模式设计合理，有效流量池的逻辑是立得住的，但战略上不够巧，导致商业模式一直无法激活，永远盯着一块“够不着的蛋糕”。

四是，“商业模式正确-战略正确”。

商业模式设计合理，有效流量池的逻辑是立得住的，而企业也能够通过正确的战略稳扎稳打，激活商业模式。这样一来，企业快速将流量池推到一定规模，打造壁垒，形成指数级增长。

对于早早期项目来说，流量池是否有效为其估值的唯一标准。要实现这个目标，创业者需要去掉“既要、又要、也要、还要”的妄念，基于自身基因来专注于一个流量池。而这个流量池，必须要经得起四重标准的考验。要达到这个效果，商业模式上的合理设计只是条件之一，其重要性有可能还被过度夸大了；如何在商业模式界定的疆域里选择“聪明的竞争战略”是另一个条件，这可能才是竞争的胜负手。