所谓流量，就是获取新用户。产品和运营的同学都知道获取流量有交叉导流、第三方渠道分发、广告等等方式。今天我的分析从以下几个角度带给大家一些新思路：红利、占位、钩子、场景、货币化。

首先来说一说“红利”，红利最大的特点是什么？是有时间限制，同时，也有边际递减的规律。

回想2015年，微博上有很多KOL发好玩的APP推荐，还都是九宫格发图，也就是推荐9个APP。

为什么是9个呢？刚好有9个位置，有9家公司，9个APP背后的公司大家一起凑钱。一个大号推送的价格9家公司分，然后再计算一下一个应用背后获取用户的成本，最便宜的时候1个用户5毛钱，这个价格可以说非常低了，很多产品也是通过那些早期流量而成长起来。但是没过多久，同样的手法越来越多，涨到了单个获客成本几块钱，与其他的推广渠道持平了。

这个例子告诉我们，在经济学里有一个基本原理边际收益递减规律，当不断的资源投入时，过一段时间单位投入获得的收益是逐渐在减少的。你越是早的去发现这些流量红利，就能以越低的成本把这一块的流量收割进来。

第二个小例子是想告诉大家，流量红利的机会无处不在，需要及时的去挖掘。我有一个朋友，在谷歌应用市场上面看到了海外表情输入法，特别受欢迎，有很多人下载，而且都是偏个人的团队在做，我的朋友就开始尝试这一块。

大家可能会惊讶，海外很多国家的人都是用英文输入的，手机自带就有输入法，为什么还要下载输入法呢？其实很多用户只是觉得很好玩而已。我的这位朋友做的产品，早期没有花一分钱推广，一天就有七八十万的用户增长。但是大家都知道，红利已经过去，现在要再进入这块市场就比较难了。

说一些眼前的案例，比如现在大家提到很多的下沉市场用户，先不要说农村市场，其实三四线城市，每一个圈层都有特别大的差异，仍然有很多的红利存在。

这几年大家不断的说互联网找不到新机会，但我们仍然看到很多的新产品冒出来，有些产品获得了高速增长，正是因为刚好抓到了这些圈层或者时间差红利。做互联网产品的人，有时候像草原上的羊群一样，不断的看哪里有流量就冲到哪里去，当然可能背后也有一群狼在盯着我们。

举一个很有意思的例子，在Facebook上有一个小孩子做了个很好玩的事情，就是每次有热门的电影、游戏等要发布，他就在发布之前，在Facebook上建页面，《星球大战》、《魔界》也好，建完之后等到电影、游戏出来，总有很多人搜索，搜索的时候进入这个孩子建的页面访问进去。

他建了成百上千个页面，薅了很多流量，然后不断在上面放广告变现，计算下来有很好的流量广告收益，这就是在这些流量通道形成之前的战略优势。

再来说一说我们比较熟悉的ASO，在应用商店里面怎么样做搜索优化？以8月份苏宁易购发烧购物节为例。

品牌活动的 ASO 策略通常有：

1.提前选取品牌词、活动词及行业大词覆盖，配合品牌活动更换标题、Icon 等基本信息

2.确定关键词投放方案，确保活动期间排名到位

3.提前防范风险，防止产品出现风险

4.利用关键词投放适当冲榜，提升榜单排名

5.紧盯竞争对手，如出现竞争对手蹭量及时调整投放策略

重点说一下竞争对手蹭量这件事，下图是苏宁易购活动期间在AOS里的排名。

搜索“苏宁易购”的类似关键词下面，排第一的是苏宁易购自己，排第二的是苏宁拼购，第三个是苏宁小店。但是大家可以看到，国美的产品在这端推广期间不断往前冲。这就是竞争对手蹭量。这张图反映的排名看似很简单，但是背后其实有团队每天盯着数据，用各种方式、策略想办法竞争。

当我们看待整个流量获取路径时，其实每一个环节都是一场战斗。不仅仅在外部投放广告，在朋友圈各种渠道投放时，吸引用户的眼球的同时还要注意中间每一步的转化，任何一个地方差几个百分点就有很大的损失。

流量钩子这个概念本身大家很熟悉了，我们以二手交易平台“转转”的校园推广案例来举例。

做校园推广，转转的目标是要覆盖校园里面的学生，让学生成为转转APP或者是小程序的用户。学生在每年毕业季的时候，都会有大量的二手书售卖，转转就推出了“一折回收”，并且在校园中线下摆摊收书。

学生要卖书，就需要先下载转转，注册，提交订单，完成一个专门的流程。通过这个成本较低的方式（获客成本远远大于其他推广渠道），转转快速在校园中获取了许多新用户。

在线下做地推是很多平台常用的方法，但是其实地推活动这件事本身只是营销推广的一部分，更为重要的是如何在产品中做好钩子，在线下做好曝光。上述的案例中，地推很容易就把用户带到了二手交易的场景中，让用户习惯这个场景，之后的留存率也会很高，对产品留下了深刻的印象。

为什么要做校园推广，可以总结为三大优势：一，巨大的市场潜力，二，持久的推广传播，三，相对低廉的成本。

全国有近四千万在校的高校学生，这是一个不小的规模。为什么要做校园推广，首先，大学生全年消费超过6850亿，消费理念的改变，让许多学生更追求品质消费。高校市场具有未来导向性，企业占领高校不仅会带来短期产品收益，更有利于产长期品牌战略推广传播。

但同时，校园推广也有一定的雷区。

第一，缺乏有效的监管手段。执行环节灵活性高，是否完全按照计划执行存在较大的监管难度产品端难以辨别量级真伪。

第二，校园之间存在着巨大的差异。校园之间学术氛围、开放程度存在差异，同一省份不同区域的校园存在差异，从策划到落地执行需要充分了解校园情况，灵活调整。

第三，学生不确定因素高。负责具体执行的学生缺乏定性，不确定因素高，执行期间变动大，对于学生的沟通成本也比较高。

如何把握“场景”的重要性？前几年在资本圈里有个炒得很热的概念叫“超级应用分发”，很多人认为当时市场上已经有很多用户规模非常大的超级应用APP，这样的超级应有是否可以分发别的应用（那时候还没有出现信息流这样的原生广告模式）。当时很多巨头都是日活几千万、上亿的产品，但是分发别的产品的广告、应用，获取流量真的可行吗？当然不可行。

为什么？背后的原因是应用场景对于用户来说不顺手，如果一个用户打开拍照产品，拍完准备修图，但是这个时候如果推送一个游戏，会让用户使用产品时非常不顺手。说白了就是过分破坏使用场景，影响用户体验。

再举一个与场景相关的负面例子。当某个产品做到几百万日活的时候，想要转型做另一款产品，这时候就会想到做用户导流，但两个产品的功能定位差别特别大。最终真的做了导流，用户基本都被折腾没了。

流量是活的，所谓你的用户并不一定永远是你的用户。应当用各种方式引导用户，而不是采取强硬粗暴的态度拦截用户。

大家在各种应用产品里看到的积分就是货币化的形式。

货币化背后的原理是什么？早期有一款很有名的产品叫做Dropbox，是一款在线存储工具。这款产品设置了分享游戏，分享链接请邀请朋友注册，朋友注册成功，邀请的人就能够获得500兆的多余网盘空间。而这500兆就是资源的货币化，用这个货币引导用户行为，从而产生大量的病毒传播。

我们尽量要把产品能够利用的资源标准化，可衡量，用户完成多少任务，累积“货币”，才能够获得相应的好处。

再以滴滴为例，我们用滴滴打车，拒载的现象是很少的，要是在过去的出租车时代，拒载的现象非常多。那么滴滴是如何避免司机挑活儿呢？滴滴司机有一个滴米系统，当司机拉到“不太好”的单子时，会获得滴米奖励，而拉一些好的活的时候，会付出一些滴米，滴滴以这样的当时建立了一个经济系统。

之前我做APP推广的时候经常会思考这个问题，后来我发现，真正能火起来的APP，都是因为同时满足了功能性（满足了用户的使用需求），以及传播性（满足了用户的社交需求）。所以，在APP推广之前，首要的事情是将APP的功能性和传播性打磨到极致。

互联网巨头们的动向一直以来也是互联网的风向标，他们的一举一动小到牵动着小型互联网公司的心，大到牵动着整个行业。

腾讯这段时间有两个大动作，微信支付分内测和零钱通公测。

微信支付分变种于微信信用，腾讯想做一个和支付宝芝麻信用对抗的信用体系，但是很明显微信信用没有成功，现在又推出微信支付分想再次挑战芝麻信用。

而微信零钱通就是对标支付宝余额宝，2017年11月就在部分用户中内测，直到这几天才全面上线公测。

据官方介绍，用户开通零钱通后，可以将微信钱包里的资金直接用于微信支付所有场景的消费，并同时自动获取理财的收益。

从这两个功能来看，微信妥妥地又要和支付宝抢市场了。

这不禁让我想起去年对互联网大厂们的金融帝国布局做调研时的一些发现。

互联网领域有句话，叫做站在风口上，猪都能飞起来。而这几年刮过的风口貌似有点多，从打车大战到O2O大战再到共享单车大战，这风口换得是不是有点快？

结果机缘巧合下，调研过程中发现原来这些年从始至终只有一个风口，那就是被支付宝打开的互联网金融风口。

其他的什么打车大战、O2O大战、共享单车大战，全都是被这个风口吹起来的。

一、余额宝的诞生

互联网金融是前几年互联网大厂们布局的主要方向，阿里、腾讯、百度、京东、小米、奇虎360、网易等等，都在抢这一块的市场。

这也是个很奇怪的事，似乎一夜之间，互联网巨头们纷纷干起了金融的业务。

按理支付宝04年就成立了，一直做到2013年的时候都干了快十年，市场上完全没有和支付宝竞争市场的对手。微信支付、百度钱包、小米金融等在12年时是完全没有的。大家都忙着干自己的主业，腾讯做社交、百度做搜索、小米做手机，大家在各自的领域里专注。

互联网金融这件事，在2013年之前，更像是一个功能，不是不做，而是有没有必要专注做的问题。

因此，支付宝虽然2004年就上线了，但却并没有引起一场让巨头们厮杀的战役。支付功能对做电商的阿里来说是必须有的基础服务，但对做社交的腾讯和做搜索的百度来说却显然不是。而当时主打3C的京东，靠着货到付款功能，成功地避免了支付功能缺失带来的不便。

到2010年，阿里小贷成立了，推出了专门针对B端电商卖家的小额贷款。至此，支付宝在支付功能的基础上，有了属于自己的金融业务。然而这也并没有引起外界太大的注意，只是被视为中小电商卖家的福音。

一切似乎都很和谐，BAT依然在各自的领域里称王，互不干涉，完全没有开战的理由。

直到一款产品的横空出世——余额宝。

2013年6月余额宝上线，上线当日7日年化收益6.3%，随时存取。上线6天后突破了5000万的申购。

此举一夜之间登上各大头条，金融业哗然。

最先感受到威胁的是银行业，举个例子：

假如有100个人，每个人手里差不多都有一万块钱的闲钱，因为平时可能要用，大家都存银行活期，只能拿活期的利息。

这时候有个聪明人，把所有人手里的钱集中在一起，一共100万，他拿出其中90万去存定期，剩下10万仍然存活期。

因为大家虽然都会要用钱，但实际上不会每天都用，用的额度也不尽相同，假如每年只有10%的人会急需用钱，那实际上10万块钱就满足了100个人这一年取用的需要。

一年之后，90万定期就会产生定期的收益，把定期收益分给100个人。

于是，大家都得到了接近于定期存款的收益。

在这个过程中，大量的活期存款从银行流出，进入了余额宝，再由余额宝以大额存单的形式存回银行拿到高息。这些功能，其实普通的货币基金也有，但为什么余额宝会让银行睡不着觉。

因为余额宝的用户增长真的太快了，上线后的第18天，余额宝资金规模到达了66亿元。8个月后，余额宝资金规模突破4000亿元。

淘宝+支付宝的10年用户沉淀，一夜之间爆发出了惊人的力量。

这些原本在线下银行体系中不被优待、没有议价能力的小微用户，通过余额宝聚集在一起形成了一个庞然大物。银行失去了天然的垄断屏障，必须支付比之前更高的利息才能让资金重新回到银行。

就像马云所说，支付宝要让银行睡不着觉。

这一仗，支付宝一举成名，正式成为了一个独立角色，不再仅仅只是属于淘宝体系的辅助系统，开始具备了支付、小贷、理财功能的支付宝朝着金融超市的方向大举进军。一个新的独角兽——蚂蚁金服诞生。

二、微信红包的意外

互联网界沸腾了，通过余额宝，他们看到了互联网在金融领域的巨大想象力。

互联网天然地拥有跨地域跨人群的服务海量用户的能力，就像马云曾对沃尔玛说的：“沃尔玛如果要增加1万的新客户，需要建新的商场、新的仓库、新的员工，很多的配套。但对于阿里来说，只需要增加两个服务器。”

金融业同样，银行想要覆盖更多的客户，需要更多的网点，更多的员工，更多的ATM机，每一样都是成本。而互联网企业，只需要在自己的APP里上线这个功能，就可以触达自己的所有用户，唯一需要增加的是服务器。

当阿里为众人打开了这样一个新风口后，无数的互联网公司都纷纷开始金融化。其中，与阿里同样沉淀了海量用户的腾讯，加速抵达战场，开启了与阿里之间旷日持久的支付之战。

2013年8月5日，微信5.0上线，微信支付功能推出，可以绑定银行卡。

微信支付诞生了，然而开局却并不顺利。微信5.0面对的第一个问题是：用户没有理由绑定银行卡。对于用户而言，微信只是一个免费的短信工具，只有信息的交互，没有钱的交互。金钱并没有理由在微信上流通。

没有金钱的流通，自然也不会有绑定银行卡的需求，更没有使用微信支付的需求。这似乎是一个死局，不绑定银行卡就没钱，没钱就没有流通，没有流通大家就没有理由绑定银行卡，不绑定银行卡微信支付就是一个空架子。

那么，在今天已经覆盖了我们生活中大部分支付需求的微信支付，在当时又是如何度过了这个难关呢？

从微信6.0开始说起。

微信5.0中，微信支付功能虽然上线，使用率却很低。2013年第三方统计显示，移动支付市场，支付宝占有率76%，腾讯财付通只有3.3%。这个差距，是支付宝用十年时间奠定的，不止腾讯，百度、京东、网易、小米等大厂，虽然都在抢滩互联网金融风口，却无法在短时间内培养出用户的使用习惯。

对用户来说，我用微信QQ发发信息，用百度搜搜东西，用网易看看新闻发发邮件，我为什么要在你们的平台上有钱的流通？支付宝已经很好用了，并且还有一堆的银行APP，实在没有理由再添加其他的支付工具了。

支付宝靠时间与用户习惯，建立起了一条长长的护城河。

面对此，京东放弃了支付板块，上线了京东白条，从消费金融开始入手。小米拿下了各类经纪牌照，转型为金融渠道。而腾讯呢？却靠着微信6.0中迭代出的一个小应用——微信红包，改变了支付战局。

微信红包是微信支付团队里的一个小团队用自己的业余时间做的一个小项目，没有任何申报，利用手边的资源直接就做了。

这一个小团队，被当时微信支付的总经理吴毅称为一群小孩，他回忆微信红包出现时的场景说，他当时在自己的办公室坐着，觉得外面突然特别吵，一帮人在那里又喊又叫地闹腾，他就推门出去说：“你们在干什么？怎么这么吵啊？上班呢！” 这些小孩就说，“我们做了一个发红包的小应用，特别好玩，你要不要试一试？”

一个是点对点红包，一个是拼手气红包，当时是作为一个插件安装在微信里，大家开始测试，这时候就有人顺手把一个红包丢到了腾讯的一个大群里。

于是，一个从根本上改变了支付宝和微信支付战局的产品，就这样发布了。而在此之前，腾讯内部都不知道有这样一个产品。

2014年1月26日，腾讯财付通微信公众账号推出了“新年红包”，用户只要关注账号就可以向好友发送或领取红包。

一夜之间，微信红包以病毒式传播的模式在社交网络中蔓延开来。春节期间，达到了458万用户参与，收发红包数量达1600万个。

在红包的催化下，微信绑卡量呈指数级增长，因为收到红包的用户，很多会选择提现，自然就会触发银行卡绑定行为。

就这样，微信红包的出现，打破了微信5.0的死局。从一个点开始，依托着微信社交网络，完成了微信支付的冷启动。

对比支付宝，在2013年12月时，支付宝宣布拥有了3亿实名认证用户。微信支付与支付宝的用户数差距，显然还很大。然而微信已经找到了方向，靠微信红包，微信支付7个月时间就拥有了485万用户。

这样的利器，当然要放大使用。

2015年2月9日，微信放出大招——春晚红包。

2015年春节期间，微信联合各类商家推出“春节摇红包”活动，金额超过5亿的现金红包。活动在除夕当晚进入高潮，伴随着春晚主持人口播详细的互动引导后，用户点击微信“发现—摇一摇”进入即可参与“摇红包”。同时，每个抢到红包的用户，还可额外领取多个“红包”分享给好友领取，让大家共同讨个好彩头。

于是，通过春晚这个中国最强节日，无数人坐在电视机前，跟随着主持人的声音，疯狂的摇晃着自己的手机。

春晚过后，微信支付完成了从400万用户到1亿用户的增长。而支付宝积累一亿用户用了多久呢？大概是8年，而微信支付只用了一天。

微信红包的崛起，被马云称之为“偷袭珍珠港”。

至此，微信支付从支付宝的追赶者变成了支付宝的对手，阿里与腾讯的支付之战彻底打响。

三、吹起无数风口的支付战

春节红包是微信支付崛起的开端，它不仅让微信支付在移动支付市场中攻城略地，也奠定了微信支付在移动支付业务的一席之位，同时也代表移动支付市场从电商主导的时代开始向以社交为主导的时代转变。

对此，马云发表内部讲话，“以前，我们对别人、别的行业呼吁’天变了’，今天我们发现自己头顶上的天也变了……我们绝对不能轻视这瞬息万变的时代，很有可能是由于我们中的任何一个人的疏忽和不求进步，让2013年成了我们最后一个好年。”

支付宝的反扑正式开始。

第一局，春晚红包战

2016年阿里砸了2.69亿拿下了猴年春晚的合作资格，推支付宝红包。支付宝抢到了春晚这张王牌，靠春晚崛起的微信红包在2016年则只能无奈转战其它战场。

那么春晚红包之战，阿里算赢了吗？梁宁对猴年支付宝红包是这么总结的：

支付宝红包怎么做的？它设计了一个玩法“集齐五福，分两亿现金”。大家肯定也有印象，一堆人都集齐了四福，就差最后一张敬业福。

我们来盘点数字，支付宝一共发出了82万张敬业福。而所有用户里，集齐五福的有多少呢？79万。

这样一听没什么概念。我们再扔两个数据出来，参加这个活动的用户有多少呢？最少不可能少于2000万用户，而活动当年支付宝的总用户是多少呢？四亿用户。

互联网领域讲究用户的爽点与痛点，什么叫爽，就是被满足。被满足的感觉就是爽，不被满足就是不爽。用户满怀期待，努力了半天去集福，集齐了四个，最后一个没集着，肯定不爽。

2016年支付宝红包的不爽率有多高？支付宝花了2.69亿去打广告，79万人中奖。如果有2000万用户参与支付宝抢红包的话，那么96%的人是不爽的。如果支付宝四亿用户都去参与了抢红包，那么99.8%的人都是不爽的。

花2.69亿让90%多的用户不爽，这就是支付宝红包最终战果。

最终，在之后几年的春晚红包战中，再也没有哪个产品成功复制微信红包的战绩，春晚红包与其他所有营销手段一样，越用效果越差，因为用户已经不愿意在参与这种让他们感觉无聊的互动了。

第一局，春晚红包大战：微信支付VS支付宝，微信赢。

第二局，滴滴快的打车补贴大战

滴滴快的的打车补贴战开始时间，其实是早于春晚红包战的。

2013年04月，快的获得阿里巴巴、经纬创投1千万美金的A轮融资；2013年8月，快的打车接入支付宝。

2013年04月，滴滴获得B轮腾讯融资1500万美金，2014年1月04日，滴滴打车接入微信支付，1月10日，嘀嘀宣布使用微信支付，乘客车费立减10元、司机立奖10元。

10天后，快的和支付宝接招，宣布与滴滴相同的补贴措施。此后，双方更是携各自“干爹”腾讯和阿里疯狂砸钱。

一直到2014年5月17日滴滴快的同时宣布取消乘客补贴。滴滴称已经补贴了14亿元；快的也称补贴超过10亿元。

这场大战开始的猝不及防、毫无征兆，战火却一夜之间烧遍全国。短短几个月时间，双方直接烧掉了24亿，这让没有巨头资本支持的其他所有打车玩家瞬间出局，只剩下嘀嘀和快的。

到了2015年2月14日，滴滴与快的宣布战略合并，打车大战终结。

这一场战争开始得快，结束得快，甚至烧钱也烧得很快。这就变成了当年许多投资人复盘的案例，为什么这个风口起来的这么快，结束的也这么快？

最终对这场战斗的复盘，最接近核心的结论是——这其实是移动支付市场上腾讯与阿里巴巴的战争，在腾讯与阿里巴巴的支持下，这场移动支付的“启蒙”战争，以线下支付为场景，发挥了重要的作用。

在投资人看来，这一场战争的开始，本来就不是由这个行业自己带起来的，是腾讯和阿里为了争夺移动支付市场而带动的。

这是支付宝与微信支付站在同一起跑线上的第一场大战，在线下场景中实现移动支付需求的激发，他们通过补贴大战，共同完成了教育用户的使命。

如果不是有微信红包这个意外产物，在打车大战结束时，微信支付的用户增长，其实是与支付宝齐平的。毕竟对于靠补贴烧出来的用户来说，同时拿两家的补贴显然更为划算不是么。

第二局，打车补贴大战：微信支付VS支付宝，平手。

第三局，O2O大战

O2O的定义，一直很模糊，如果非要形容，大概就是将所有线下业务，搬到线上。这是当年提到比较多的一个定义。

2015年，阿里联合蚂蚁金服斥资60亿复活了口碑，百度旗下的百度外卖也独立发展开放融资，腾讯连续投资了美团、58。同时，总计有94家公司于BAT等巨头发生资本关系，其中O2O领域的公司数量最多。

一时间，行业风口论形成，大量资本疯狂涌入O2O，由此引发了持续一年之久的O2O投资和创业热潮。

由于资本的关注，加之进入门槛低，引来大批创业者涌入这一领域，与此同时O2O开始了野蛮生长。一时间餐饮、汽车、家教、美妆、洗染、家政等，几乎所有的行业都出现了O2O。

为了快速拓展市场，初创的O2O大多选择“烧钱”的方式对用户进行补贴。2015年O2O的火热，也着实让中国的消费者享受到不少实惠。上门O2O烧饭饭为了快速吸引用户，仅需花几块钱就可以吃到星级厨师烧的菜；票务O2O推广业务时，用户只需8.8元就能看一场好莱坞大片。

还是熟悉的配方，还是熟悉的味道。到这里，我们感受到了与滴滴快的打车大战时相同的烧钱与疯狂。

而最终，与打车大战相同，风口来得快去得也快，半年后，O2O退烧，风口论不再，泡沫破灭后只剩下一地鸡毛，O2O行业甚至一度被投资人冠上了骗子的称号。

从整个结果来看，所谓的O2O，不过是将所有线下场景，全都植入移动支付需求的一种总称，它的疯狂完全不是由用户需求推动的。而是作为BAT支付战的战略布局，背负着完成渗入线下全场景的使命，被巨量资本吹起来的风口。

当风停下时，整个O2O大战最终留下的，是如今我们随处可见的二维码支付和手机外卖。

整个大战BAT全部参与，然而百度明显掉队。曾经的外卖三巨头，百度外卖已死，美团外卖归腾讯、饿了么归阿里。门店里随处可见的是支付宝和微信支付二维码相依相随。

这一局：百度输，阿里、腾讯平手。

第四局，共享单车大战

开局就是双寡头格局，腾讯投摩拜，阿里转头投了ofo。

经历过O2O洗礼的创投圈，这次清醒了很多，一开始就不看好共享经济，也看得很明白，共享经济就是噱头，真正打得是高频出行场景。

然而不管多不看好，16年的科技圈新闻基本被共享经济承包了，摩拜、ofo的融资消息天天刷屏，甚至进军海外。最终哄得各路资本蠢蠢欲动，以至于后面出现了优拜、小鸣、小蓝、町町等等共享单车项目。

这一次，游戏结束得比O2O还要惨烈。

还是同样的开场方式，摩拜和ofo大笔融资，同样补贴大战获得了大批用户。

其它单车项目也纷纷效仿，先融资、先烧钱，未来再谈盈利。

但所有人都没能活到未来。

长期的烧钱，让摩拜和ofo的资金链都出现了不同程度的危机。

2017年两家公司拿融资拿到手软的时候，就先后爆出了“欠薪”“挪用用户押金”等新闻。等到17年4月美团宣布收购摩拜，有媒体报道称，摩拜债务总额合计超过10亿美元，现有股东已放弃继续支持，也没有新的资本再愿意入场。

紧接着5月，一名对ofo财务情况比较了解的业内人士接受媒体采访时称，ofo对供应商欠款12亿元左右，城市运维欠款近3亿元，合计欠款15亿元，但账面可动用现金不足5亿元。

摩拜、ofo过得不太如意，但毕竟还有腾讯、阿里护盘。

而跟随其后涌入共享单车领域的其他人，则不那么好过了，町町单车被爆出非法集资，创始人被抓；悟空单车资金链断裂，丢车率高达90%；小蓝单车被滴滴买下，车是滴滴的，欠款还是小蓝的。

再一次应验了打车大战和O2O大战的轮回，风口过后，一地鸡毛。

这一局，阿里与腾讯依旧得到了他们交给共享单车的任务回报——高频支付场景+出行数据。

四、新战局的开启

复盘了互联网金融风口的形成和抢占高频支付场景过程中被巨头带起的无数浪花，其实是件蛮有意思的事情。再看看前面我们提到的微信支付分内测和零钱通公测，不难看出，微信与支付宝之间的战役还远没结束，这中间我们甚至省略了一些像支付宝意图搞社交的事情。

巨头们的战役远比想象的要威力巨大，它们的战略需求可以一夜之间吹起一个行业。而当它们离场，一切又瞬间幻灭。

不论如何，双寡头格局已经形成，接下来巨头们又会掀起哪些风浪，让我们拭目以待。

腾讯将这次开放合作伙伴大会的重点，放在它此前并不擅长甚至被认为存在短板的业务上：一个to B业务，一个短视频业务。

11月1日，腾讯全球开放合作伙伴大会开场前半小时，江苏大剧院门前人们排起长队等待入场。

在腾讯的产业链条上，有数以万计的创业者，他们试图从这次大会上看到在第三次架构调整后，腾讯这艘巨轮会如何转向，以及接下来的红利在哪里。

10点左右，腾讯高级执行副总裁汤道生上台致辞。汤道生原为腾讯社交网络事业群（SNG）负责人，在9月底的架构调整中，转任云与智慧产业事业群（CSIG）总裁，负责to b业务。他用大部分的时间在阐述腾讯产业互联网的战略——以云、AI、安全、LBS等为底层基础设施，深耕垂直行业，扮演好“数字化助手”角色。

“如果说，过去20年，互联网的重要进步集中在ToC领域；那么未来20年，互联网的重要发展将来自于ToB领域。互联网与产业的融合是大势所趋。腾讯决心集全公司之力，迎接产业互联网时代的到来。”

除产业互联网外，这次大会还释放出另一个信号——腾讯的内容重心将全面转向短视频。在上午的主论坛上，腾讯发布另一款短视频App Yoo视频，并发布TOP计划——招募一万名创作者，提供50亿的创作基金，100亿的全平台流量。

腾讯副总裁林松涛在接受虎嗅等媒体采访时说，短视频领域还没到盖棺定论的阶段，现在还在爆发的前夜。“现在市场上表现很好的产品，并不能代表短视频的未来。”

押注产业互联网

腾讯押注产业互联网的决心不言而喻。

马化腾在给腾讯合作伙伴们的一封信中，做了类似的判断：“我们认为，移动互联网的上半场已经接近尾声，下半场的序幕正在拉开。伴随数字化进程，移动互联网的主战场，正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展。”

从今天的会议内容来看，腾讯在产业互联网的打法是，从垂直行业切入，给行业的企业提供系统性的解决方案和数字化产品。

目前来看，腾讯在出行领域、医疗、金融、智慧城市等已有成绩。

在出行领域，腾讯有四个业务，包括腾讯车联（车载系统）、腾讯自动驾驶、腾讯位置服务（地图，滴滴打车、摩拜等应用腾讯地图），腾讯乘车码（公交、地铁等公共交通）。在医疗领域，推出AI辅诊产品腾讯觅影。

腾讯所有to B业务中，云业务处于重中之重。2016年7月5日，腾讯云在深圳前海举行了一场浩大的腾讯云产品推荐会。在那场发布会上，马化腾花了30分钟首次详细向外界披露了腾讯云未来的发展规划，也让腾讯云第一次从幕后走到台前。

腾讯近年的年度财报发布会上，腾讯云多次出现在腾讯高层对外宣讲的主要内容中。

今天的大会上，腾讯副总裁邱跃鹏介绍称，过去几年，腾讯云的产品能力一直在持续进化。他公布了系列数字：以今年上半年为例，腾讯云服务器产品单台创建耗时从1分钟提升到10秒，发吞吐能力提升了10倍达到每分钟5000台；虚拟机产品和SSD云盘，性能提升8倍；存储产品QPS每秒请求数达到每bucket2400，提升幅度也在10倍以上。

腾讯云比阿里云晚了7年，汤道生曾说，“现在很清楚了，云业务是腾讯必须要拿下的阵地”。

IDC在今年7月份发布的《中国公有云服务市场半年度跟踪报告》显示，腾讯云在国内的市场份额已经超过10%，排名第二位。

腾讯做C端业务起家，To B业务有些薄弱。能否后来者居上，现在还难以定论。

补贴倒向短视频

在产业互联网之外，这次大会出现频率最高的词语当属“短视频”。

腾讯副总裁林松涛认为，目前短视频行业没有饱和，尚处在爆发的前夜。言下之意，腾讯仍有机会。

他给出四点理由：

其一，在腾讯的社交平台上，在短视频环境下成长起来的00后发表的视频数只有千万次。

其二，用户内容消费时长占比，短视频占42.6%，只是微微超过长视频的40.4%。

其三，用户态度的变化。在看短视频期间，愿意参与互动的用户有60%，但是只有20%的用户愿意拍摄短视频。

其四，随着创作工具的演进，创作门槛降低，还会有越来越多的人参与到短视频创作中。

“年轻一代的用户，一定会用短视频来表达自己，就像现在的用户习惯用文字发微博、朋友圈一样。”

为抢占短视频市场，腾讯先后上线微视、闪咖、QIM、DOV、MOKA魔咔、猫饼、MO声等十三款短视频APP。

从今天的大会上透露出的信息来看，腾讯要把短视频的重点放在“yoo视频”上。

yoo视频的特色玩法是赛道，有明星用户发起诸如方言、才艺表演等比赛，普通用户可以参与比赛也可以进行pick。林松涛介绍，yoo赛道内测版本上线一个月以来，赛道活跃用户pick占比达80％，pick总次数超过4000万。

玩法之外，腾讯的资源也在向yoo视频倾斜。有现场的MCN告诉虎嗅，早在一个月前，yoo视频便开始投入大量资金签独家内容，平均一条独家短视频的补贴能有1万。

按照官方说法，腾讯正在进行top计划，拟招募一万名创作者，提供50亿的创作基金，以及价值100亿的全平台流量。短视频按照单条内容定价，根据质量划分为S/A/B级，级别不同，获得的补贴不同。如果发布后出现爆款，再增加30%的补贴作为奖励。

腾讯对于短视频虎视眈眈，在PCG事业群下，腾讯成立一个短视频部门，由林松涛负责。林松涛是腾讯第一个产品经理，也是腾讯老将，并且还是腾讯内部的“常胜将军”之一，一手挽回了应用宝当年的颓势。

“腾讯不会只有一个短视频产品，但也不会有过多的短视频产品，会对一些产品进行整合，对现在力推的微视、yoo视频会有分工和侧重。”林松涛说。

短视频能否在他的带领下逆势翻盘？和to B业务一样，再留一个问号。

2018年，双十一即将迎来了自己的10周岁生日，双十一又到了，今年你又打光棍了吗？

已经没有人在意这个了，双十一俨然一场国民蹦迪，大家都在火急火燎地参与双十一集能量抢红包活动，这几天的朋友圈和微信已经被求点赞信息淹没。

但是，这一次的双十一玩法看起来有点复杂，我问了几个朋友，他们都没第一时间答得上来，这更激起了我的好奇心，我决定看看他的游戏机制。

一、集能量玩法

这次的大主题是：

天猫双十一集能量瓜分10亿！

双11合伙人、组队Pk人气！

第一阶段：获得能量（10月20日-11月9日）

第二阶段：能量兑换红包（11月10日-11月11日）

100能量换1元红包，能量越多，换的红包越大，那怎么获得能量呢？我们言简意赅的介绍一下。

1、打卡——用户可通过手机淘宝、手机天猫、阿里数字经济体渠道（优酷、飞猪、饿了么、高德地图等）活动获取能量，能量上限为100个/天；

2、签到——开启合伙人身份，签到得能量，本质是引流逛店铺，能量上限为50个/天；

3、PK——5人组队PK人气，系统随机分配，需要一定能量数作为入场券，请好友点赞即可助力赢能量。

千辛万苦，目的是什么？截止2018年10月31日23：00:00，团队能量最高的11个战队的当前战队成员将有机会获取清空购物车大奖（面值49999元），恩，真香。

二、活动游戏化

这种模式为什么会成为人们津津乐道 愿于分享的事？本质是类似于活动的游戏化。

首先明确一点，游戏的定义很广，而不单是指哪些电脑手机游戏等，就像有人觉得打电竞是游戏，也有人觉得做饭菜就是游戏，甚至于看书写字也是一种游戏。换句话说，游戏其实就是能激起人类兴趣的东西。

明确了这一点，我们就能从广义理解上的游戏来看，这次的PK人气获能量也是游戏的一种。

用户通过分享链接获得好友点赞，从而与其他战队比拼，在这个看似简单的游戏流程中，我们可以从两个角度区分析理解用户心理动机。

一个是发起方，分享链接求助力，无非就是刷个人情账户，目的明确，为的是获得游戏的奖励。

另一个是接收方，为朋友点赞，举手之劳还能帮助朋友，况且我也可以反过来让对方也帮我点赞，这种模式，和“宝妈给宝宝拉票点赞互助群”，有异曲同工之妙。

三、我们为什么爱游戏

游戏为什么好玩，有两点重要原因：

1、规则明确

现实有灰色地带，但游戏规则是无比明确的。玩石头剪刀布来说，你出剪刀，对方出布，你赢了就能获得奖励，而现实则不能，工作中，你需要猜测和假设，为此耗去了大量精力。游戏机制带给我们更多的是确定性，甚至还有一定的征服感。

2、即时反馈

游戏是即时反馈，现实是延迟反馈。在游戏里，你只要打怪，就可以获得金币和经验，就可以买装备升级。现实中，你拿绩效也得等一个月。我们常常鼓励自己说，先给自己定一个小目标，其实就是为了让自己这段时间的努力有一个即时反馈，即时反馈从人的心理上意味着上一段过程的结束与下一阶段的开始，把时间分成片段从而让自己的心理负担没有那么重，这就能理解阶段考试的重要性。

四、低门槛的参与机制

低门槛，操作简单，是成为大众爆款的必要素质。最好的产品经理一直为此努力。这次天猫的PK人气点赞活动虽然看起来很复杂，但用户参与的机制却很简单，只需要分享链接即可，甚至于衍生出一大批微信群专职做互赞。

但你如果仔细想一想，诶，这不就是前几年的集赞赢优惠券活动吗？获得XX个赞就可以换购一杯奶茶。只是这次的内容更丰富了，玩法和品牌变得更多了。

互联网产品相较线下最大的核心优势就在于随时随地，利用碎片化时间的化时间就可以参与。

我们每天总是看起来很忙，但其实又好像不太忙。上个厕所拖沓个五到十分钟，忙里偷闲到阳台抽支烟，这些零碎的时间正是这些小游戏小视频的风口所在，我之前把他们称为“轻娱乐”。

不同于沉浸式娱乐，需要大量连续的时间给你一场酣畅淋漓的体验，轻娱乐只是希望你每天忙里偷闲来看我一眼。前者像是正室，后者更像是情妇，然而正室有时让人感觉疲惫，因为你要付出和负责太多，而这个懂事的小三完全明了成年人的潜规则，不死缠烂打，反而让人上瘾。

五、社交货币

上面都是随便说的，下面这个比较有意思。

回忆一下，是否有过这种经历，多年不见的老友向你发来了求点赞消息，你还不排斥，甚至乐于接受。上一次有这种相似情况的时候，还是饿了么的拼手气外卖红包，再往前，可能就是在拼夕夕盛行的那个夏天，那时候它还叫拼多多。

活动的分享机制，变成加强人与人之间交流的货币，是这次天猫活动情理之中意料之外的收获。当这种游戏模式被大众广泛接受，并且成为人际交往的一种流通货币，他的影响力自然而然就开始无限膨胀。

对于这一点，我们大多没有规律经验可以学习，毕竟这是一个品牌长期累积下来的品牌资产之下，裂变分化出的品牌效应，强行效仿只能是闭门造车，最后无奈得说一句，因为他是阿里巴巴。

总结：从现象看视角

1、尽量做到参与门槛低

对于互联网产品而言，如果你想做的是一个平台而不是服务的话，尽量做到参与门槛低，且不需要用户群过多的时间精力就可以参与，就像滴滴打车，美团外卖等，他们还有一个共同的特点就是用户人群的不确定性，这也使得他们注定做的是一个平台而不是服务。

2、让你的用户帮你找到你的用户群

这种模式就像厂商找分销商，你不可能直接去找到大量的用户，但你可以很轻松地找到不需要负责和成本投入的代理分销商，让他们去帮你卖你的产品。其实多数看似新奇的玩法都有一个底层的方法论，不过是王八穿马甲，真正打动用户的是王八的肉质和营养，而不在于他是家养的绿壳还是野生的灰壳。

3、帮用户隐藏他们不想承认的事实

相信大家都听过雀巢的定位故事，喝速溶咖啡并不是因为懒而是要花更多的时间做其他更有意义的事，其实人类的天性就是懒，但没有人会真的不在意别人认为他懒。贪便宜也是如此。

现象并不被看作是通向真理的线索，但我们似乎没有任何别的线索。——康普顿

最后

教你做营销的方式有很多种，调动用户情绪的方法也有很多种，但总归是存在于教科书上的方法，我始终相信的一个观点叫具体问题具体分析，此次天猫的营销策略成功的原因有很多方面，在水面之上的原因不过是冰山一角，我们要承认，即使这件事是由人类策划和参与的社会活动，也会出现人类无法预估，甚至是根本不知道的原因，换句话说，我们要相信偶然，而不是盲目地迷信权威。我们所能做的只是尽可能地无限接近真相，尽人事而知天命。

11月1日，天猫又将开启新一轮的游戏，双11的合伙人们可以开始准备组队挑战奇迹了，小黑群也将上线好友拼单券，这一次，又将是什么套路？

来源：木土与木木（ID：mutuyumumu）

在以用户增长为目的产品迭代中，“如何通过数据驱动产品增长”是大多数产品/项目的瓶颈。

“如何在产品迭代过程中让每一个成员都具有数据意识，从数据的视角客观的提出“有助于用户增长”的策略，并且不偏不倚的做效果评估，严谨的分析效果表现中带来的潜在机会”，这也是数据驱动产品迭代实现用户增长在实现层面的解读，那么实践过程中一定要让你的数据支持基层工作人员优化工作（让他们可以基于数据推动自己的业务线优化），这样才能培养整个项目组都通过数据驱动产品迭代。

OSM（Objective, Strategy, Measurement）是一种贯穿在产品迭代中的数据驱动方法，可以实现将层层下放高层目标，让每一个业务同学明确自己的业务目标，制定出有效的业务策略，实现客观&有价值的策略评估。

一、OSM

OSM（Objective, Strategy, Measurement）是一种贯穿产品迭代的数据驱动方法，具体是指：

在产品开发前，制定好目标（Objective）——产品这次迭代的目的是什么？业务线转型的目的是什么？这个目标一定是上层目标的传承部分、一定是可以衡量的。

在拆分上级目标的时候，可以利用MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive, 即相互独立，完全穷尽），将上层目标分，拆分到“不重叠、不遗漏”每一个小目标上，并有效把握小目标实现的核心，提出实现的策略。

为了达成拆分后小目标所采取的策略（Strategy）。

策略实现后，如果有效的话，可以反映在哪些可衡量的指标（Measurement）上，选择合适的指标：

1. 这个指标用来衡量“什么”？
2. 为了有效的衡量“什么”，还可以用什么指标？
3. 如何判断指标表现的好与坏？
4. 如何改善指标的表现。

二、以滴滴打车为例

滴滴在用户增长存在瓶颈时（滴滴打车市场饱和），期望能够实现用户增长（Objective），增长30%的活跃用户。

30%的活跃用户用户增长的整体目标，将这个目标结合AARRR模型拆分到各环节。

• 新增：当前情景下，市场接近于饱和状态，新增用户以及质量保持稳定就算不错了，增长就不现实了；
• 活跃：当前情景下，增加用户的使用频率，提高用户使用天数，但经过数据分析用户使用频率相对稳定，通过促活来拓展用户数也存在瓶颈；
• 留存：在新增基数、使用频率相对稳定的情况下，新增留存也不会出现大幅度的上涨；
• 收入：产生收入的用户占比既定且相对稳定，但对用户增长没有贡献；
• 传播：当前情景下，打车市场已经几近饱和，通过传播增加新用户/老用户的使用频率来增加用户数，业务增长目标贡献微乎其微。

那么，现用用户群体中AARRR各环节的提高潜力不大，故增加新的用户群体。

滴滴应该拓展什么样的用户群体，来实现用户增长呢？

• 用户视角：为了拓展用户群体，滴滴需要帮助更多的用户解决出行问题；
• 司机视角：让更多的人成为司机；
• 业务视角：打车用户、司机增加，订单量增加。

为了达成这个目标采取的策略：

• 拓展“不愿意打车”的用户群体，他们的顾虑基本为打车成本——降低用户打车的成本；
• 拓展“低成本运送乘客”的司机群体，他们是非专职司机，只是为了分担自己的成本；
• 综上，将“私家车”，以“顺风车”的形式释放到打车市场。

如果这个策略有效，可以产生怎样的效果呢？

• 打车用户数增加；
• 司机增加；
• 订单量增加。

“顺风车”产品策略（S）上线后，效果指标（M）均产生了积极表现，实现了用户增长（O）。以上是以“滴滴顺风车”作为一次产品迭代的OSM过程，我们可以将OSM贯彻在每一次的小优化点中。

在指定指标的时候，除了结果型的指标，这种指标往往是后验的，无法直接干预（比如：转化率，留存等），在选择指标的时候也要选择部分“过程指标”（比如：用户行为数），这将有助于我们通过分析来改善指标的表现。

三、结合AARRR构建用户增长产品迭代阶梯

AARRR模型（Acquestion、Activation、Retention、Revenue、Referral）。基于AARRR模型各阶段进行迭代优化（如：产品策略调整、公司战略调整、渠道优化ASO、商业广告/会员转化、发起病毒式传播的运营活动），可以参考如下目标：

1. 获客（Acquestion）：渠道规模（访问量、访问用户量）、新增渠道能力（新增访问量、访问新用户量）、渠道质量（访问时长、关键行为转化、留存率）、新用户转化过程；
2. 激活（Activation）：活跃规模（日活、周活、月活）、产品转化率（核心行为转化率、流失率）、用户留存、功能留存；
3. 留存（Retention）：用户留存（日、周、月）、用户生命周期（生命周期长度）、用户健康度（流失用户、低频访问用户、中频访问用户、高频访问用户  占比）；
4. 收入（Revenue）：订单转化率、客单量、客单价、 收入、用户生命周期价值；
5. 传播（Revenue）：传播指数、传播影响的新增用户数、活跃用户数。

在每一次以产品增长为目的的产品迭代中都需要使用OSM，通过数据评估效果，在团队内达成数据赋能的意识。

本文讲述了种子用户的典型特征，意在帮助大家学习如何培养一款产品前期的种子用户，以及怎样与这批用户去进行沟通。

本篇要给大家分享的是：关于理想中种子用户的画像及拓展，也就是说典型的种子用户他长什么样，以及我们该用什么样的办法去找到他们，让他们成为我们的种子用户。

那首先先给大家分享一个观点：产品在种子用户的阶段，往往是感受可能大于数据。这句话怎么理解呢？

或许大家都明白我们在做产品和运营过程中，很多时候我们都需要去看数据，让数据来给到我们答案，对吗？ 这是我们的一个核心的准则。

但是，在种子用户这个阶段，那我们的绝对用户数量是不可能太高的，很有可能你的种子用户一共也就是这个几十几百或者最多不到过千个人，所以在这个阶段的时候，假如你的用户体量这么小的话，其实数据能给到你的指引的作用和意义它可能是比较小的。

所以，在种子用户阶段我更建议大家就是应花大量的时间去跟你的典型用户泡在一起，甚至说你把你自己就变成一个典型的用户。

对你的用户喜欢什么？他们在做些什么？那在这种情况下，其实更多时候是你自己获得的真实的感受。

比如说：你感觉跟这群人之间的关系近不近，或者你感觉在整个种子用户这个群体里边的氛围好不好，你感觉大家之间的这种对我们产品体验上和情感认同是怎样的，他们的状态和认知度如何……

我觉得上面这些感受，它在种子用户阶段重要性可能是比数据它的意义要更大的。所以这个核心的观点先分享给大家。

一、种子用户的理想画像特征

那接下来我们一起来看，那么理想中的种子用户，就是最最理想的情况下，这个种子用户到底应该长什么样？它应该具备一些什么样的特征？我觉得可能有下面这么三点：

1.1 容错性高，需求更强烈更迫切

容错性高。这个其实在：《种子用户系列（一）：种子用户的价值与必要性？》也有提过。

就是我们早期的新产品往往问题是比较多的，一堆的产品体验也不完善，对吧？

所以我们更加需要的肯定是需要这种容错性比较高的用户，而不是那种上来看到一个bug它就会满世界去骂娘，或者马上就把你卸掉的这样的用户。

这样的用户一定不是我们早期几个版本的时候所需要的用户。

那这样的用户，为什么能容错性高呢？往往就是源于它的相关的需求是更加的强烈更加的迫切的。

像这个滴滴打车刚刚上线第一个版本的时候，其实有一大批用户，他可能就是这种公司可能在比较偏远的地方，那个地方比较偏僻，出租车又非常非常少，但是它们网站晚上又经常老加班，所以当出现一这样一款产品可以帮他们预约到出租车的时候，他们的需求就非常非常的迫切和强烈。

以至于说滴滴早期的版本哪怕体验很差，哪怕很烂，哪怕有很多人都在骂他们也不在乎，因为这个产这个需求对他们实在是太强烈了，所以这是第一点，容错性高，需求一定要更强烈更加的迫切。

1.2 乐于互动和提出建议

第二就是最好用户他是比较积极活跃的，他乐于发表意见，喜欢提出建议，愿意持续跟你进行互动，甚至愿意跟你一起去运营该产品。

早期产品你是需要让用户帮助你来一起不断打磨它，不断完善他的对吧？那假如你的用户是一个闷蛋，基本上就是他就是用，然后就是用完了他也不不愿意给你很多的反馈，很多建议的话，那这样的用户其实对你早期的运营早期产品的成长来讲价值是比较有限的。

相反我们需要的是这种比较积极比较活跃，然后他非常愿意去发表意见，非常喜欢给我们提出建议，然后愿意跟我们持续来进行互动，我们需要的是这样的用户，所以这个是第二个特征。

1.3 有一定影响力的

那第三个特征是什么呢？第三个特征就是最好你的种子用户他在某个小圈子里面是有一定影响力的，甚至最好它是特定圈子里边的意见领袖。 这样的人有什么样的好处呢？

就是一旦让他成为了你早期的种子用户，并且你服务好了他、让他认可了你的产品之后，那很有可能你是可以借这个人影响到整整一个圈子的。

因为他是这个圈子里边的意见领袖，他只要哪天在这圈子里边跟大家提一嘴，说我最近正在用那个那个产品，觉得这个产品的体验这还很不错，我很喜欢这个产品，假如他只在圈子边提一嘴，这个圈子很可能就已经被你渗透了，就已经能够被你所影响到了。

小结：容错性高，需求更强烈更迫切、乐于发表意见，喜欢提出建议，愿意持续与你进行互动，甚至愿意与你一起运营该产品，在某个小圈子内有影响力，甚至是特定圈子内的意见领袖。

这第三点就是很理想的一个特征了，我们理想的种子用户应该是尽可能是符合这样三个特征的。

二、找到种子用户的几种常见姿势

那么讲完了理想中种子用户的几个特征之后，接下来再来分享一下，假如你已经明确了你的种子用户是谁，那你到底该怎样去找到他们，并且影响他们，让他们能够愿意使用你们的产品，愿意成为你的真正的种子用户。

这里有几种常见姿势，给大家分享一下：

2.1 线下混圈子，建立强烈信任感（基于人）

第一种常见姿势就是线下去混圈子，然后跟这个圈子里边的人建立强信任感。

它是一种基于人的的一种手段，换句话讲：就是早期的时候那因为我的产品没有知名度、产品可能很多地方也不完善，所以直接用这个产品去吸引用户是可能做不到。

但是，我可以用我这个人本身，我跟你先成为朋友，然后基于这个朋友的关系，比如说请你帮个忙或者是怎么样的，让你先来用一下我的产品，这个逻辑是可以成立的。

举个例子：像以前曾在创业时做一个学习类的产品，当时就特别需要有一群对于自我成长、对于学习对于分享是非常非常热衷和有意愿的一群人，想要他们要成我们的种子用户。

当时我们那个产品的基本上前500个种子用户都是我和团队到线下去参加很多学习型的沙龙，混一些学习交流的的组织，然后通过这样的方式去拉上来的，基本的逻辑都是我去参加沙龙，然后在这过程中我跟他们去交流，大家就是彼此分享一些对于像学习这件事情的大家的理解。

假如认知和理解，我们想法是比较一致的，那我们就能成为比较好的朋友，那有了朋友这个基础我在在合适的时候跟他们去讲，我们现在就在做一款这样的产品，有没有可能请他们来做一个分享者，邀请他们来使用我们这个产品，这个逻辑是比较的顺畅的。

所以这是第一种常见的姿势：就是从线下啊找到你的目标用户的聚集地，然后去混圈子，跟他们建立起强信任感，然后再影响他们成为你们的种子用户，这是其一。

2.2 依靠价值、理念的输出传递，自然吸引而来（基于事）

第二种比较常见的姿势是什么呢？叫做依靠价值和理念的输出传递自然，吸引一批人过来成为你的种子用户。

如果前一种逻辑把它叫做是基于人，那么这个就是基于事儿的了。

这个逻辑就是基于我们刚才前面一个部分所讲到的，有一部分用户是因为对某些需求是非常的迫切，或者对一件事特别特别认同，基于这样的诉求，他愿意去使用你的产品的，所以如果他基于这样的诉求来使用你产品的话，产品哪怕烂一点，哪怕早期这个各种体验糟糕一点，它是完全能忍的。

所以，这种方法就需要你把你产品的理念（就是为什么做这款产品、做这款产品背后的动机是什么、希望解决什么样的问题等等），对外去输出。

2.3 邀请码、边界条件等的运用

第三种常见方式，可以理解是如邀请码、设定一些边界条件。

它们的运用简单讲就是要通过邀请码及便捷条件等类似方式去营造出一些封闭和稀缺的感觉，换句话说就是：我早期的这个产品，可能不是适合所有人都来使用的，所以，我可能需要去通过某种方式来筛出来一些更加适合的用户。

比如，就像前面我们提到的用户的态度更加的认真，然后积极性更加的高，更加愿意跟我们互动，其实这是对这事情的认可度也更加的强。

大家要是熟悉互联网行业的话，会发现邀请码这种机制在大量产品的早期发展的阶段是会经常被用到的，比如说知乎、新浪微博的早期其实都有在用邀请码，包括现在的PMCFF社区也还是用类似邀请码的机制去挑选一批我们的种子用户的。

不仅可以筛选也可以制造一种“稀缺感”，让用户更主动去参与和吸引到产品中。

同时，这些边界条件也可以延伸很多方式，如虎扑社区的发帖，就必须要求大家完成一系列的任务或者答题测试，只有通过了才能继续参与到其中。

2.4 社会化媒体、社区、论坛等长期耕耘，定向挖走

第四种常见的姿势又是什么？ 可以理解就是在社会化媒体和社区这样的地方长期的耕耘，然后发现目标的用户之后，可以定向的去挖走。

因为我们很多的互联网产品都是基于线上的，所以线上的品，其实你需要的线上更加的积极，存在感更加强，然后在小圈子里边也更加有影响力。

这样的人也往往是在线上。比如说微博啊或者像知乎社区，或者像微信的公众号等，当有这样一批人关注到他们之后，是可以跟他们通过这种行序渐进式的沟通，慢慢的建立起来一些关系，然后再定向地去“挖走了”，说好听一点的话就是邀请他们来，然后成为你的这个种子用户。

这里也可以理解是运营中的“割韭菜理论”。

那这点特别讲究什么？ 特别讲究你的沟通方式。

给大家举一个例子：之前朋友给我发来一个邀请，让我去使用他们的产品，成为他们的第一批用户。 他的这个邀请其实我收到过很多很多的邀请，有的邀请就很粗暴。

如，说我们现在要上线一个产品了，我邀请你来使用，然后附一个链接。（可我的时间又比较的稀缺的话，这种消息我基本上会直接忽略掉的）；但是刚提的这个朋友，他给我发的信息当时就成功的引起了我的注意，而且我确实很认真的看完了他给我写的这每一个字。

因为他上来就跟我讲，XXX，然后很喜欢你的文字或者交谈很舒服，然后就跟我讲有一个问题想要请教你，然后这个问题是怎么怎么样的（大概就是说啊他想做一款产品，但是邀请很多这种有分享能力的大咖又比较的费劲），接下来就想问我对怎么样才能邀请到像我这样的人，然后就成为他们的首批用户呢？并且给我介绍具体产品做什么，他们的理念等等。

坦白说，他的这个陈述、态度确实是打动了我的，并甘情愿成为种子用户并贡献价值。这里的逻辑大家可以细细品味。

所以，其实在线上要去定向邀请很多用户的话，要考虑到线上不像线下可以有大把的机会去认识去互动、成为朋友，因为线上互动空间就那么一点。

所以，线上去介绍产品或者邀请用户，这些地方其实是非常非常讲究的，一定要让对方充分感到你的诚意，而且充分把你做这件事情的背后的价值观、理念等东西要清晰、简单传递给对方。

若你成功做到这些且对方他也认可你的这些理念，认可你的产品的话，对方是愿意来帮助你的。

所以这是第四种比较常见的。

到此为止，这是种子用户系列之二的内容。内容阐述的是关于种子用户它的典型的特征、以及我们该怎么样去找到这些种子用户、影响他们，让他们愿意来使用我们的产品。希望这篇内容，能帮助你做种子用户的事情有所启发，谢谢。

提到种子用户这样一个概念，我相信只要大家但凡是平常经常会泡一些互联网论坛社区，或者经常关注互联网一些资讯的，对这个概念都不陌生，因为在很多地方都会有人提到。最近会写关于种子用户的系列文章，包括如何理解、带来什么价值？如何找种子用户的方法和思路、如何去扩展这些用户？找到种子用户如何运营、应该关注什么样的事情、如何执行？

这是第一篇，主要是了解其价值与必要性，即希望能帮助大家了解种子用户是什么？可具体的给你带在哪些地方带来价值。

目录：

1. 什么是种子用户？
2. 为什么早期产品需要种子用户？

一、什么是种子用户？

所谓的种子用户就好比什么？

这就是可能你找了一群人，这群人对于你的意义就好比，你现在把他们当做一个种子去播种到了土地一面儿将来他们能够逐渐的发芽，能够逐渐的生长，能够逐渐地开花结果。也就是说这一群人他是能帮助你的产品去慢慢的长大的，去帮助你的产品变得越来越好的，基本上可以这么来理解种子用户这样一个概念。

所以种子用户的拓展和运营在互联网世界里面是非常常见的，它是互联网产品发展早期的时候最常见也是最有效的这样的一种运营手段，对，这是关于种子用户我们先简单的做一点点铺垫。

我们前面抽象地理解了一下，对我们说种子用户是可以帮助一款产品长大的这样的一群人对吗？到底符合什么样特征的人能够起到这个作用，能够帮助我们的产品去长大。

大概是这样的，对所谓的种子用户，他应该就是在产品发展的早期非常的积极，愿意以这个产品的负责人去互动，对于这个产品非常的有热情，非常的认可，这样的一群人，因为他们对产品有热情，因为他们愿意积极的去跟你互动，愿意给到你反馈。

所以他们才能在产品发展的早期对这款产品的完善，包括后续的推广，后续的成长等等起到一个比较重要的作用，所以这是关于种子用户它的一个定义。

二、为什么早期产品需要种子用户？

对，为什么我们早期的产品会需要有这样一群人存在，为什么早期的产品需要有种子用户的存在？其实可能有这样几个原因，我们一个一个来讲：

2.1 早期产品的体验往往是无法保障，甚至一堆BUG

首先第一个原因叫做早期产品，我们的产品体验往往是无法保障，甚至是很多产品它的第一个版本，甚至可能是第前五六个版本都是可能一堆bug一堆人吐槽。所以因为你早期产品通俗来讲就很烂了，对吧？

所以你肯定不能把这种很烂的产品去一下子就丢给大量的用户，那样的话大量用户就对你的评价就非常差，而且基本上你可能此后再也没有机会去挽回他们的心。所以在早期的时候你可能需要有这样一群比较的认可你比较有热情，比较愿意跟你互动反馈的这样一群人，对他们先来使用你的产品。

因为它他们比较积极，他们可以持续的帮助你去改进产品，可以容忍bug，容忍你的不良体验，对，所以这是其一。

我们来看举个例子：很多外卖平台，如饿了么、美团外卖。其实在它的1.0版本上线的时候，应用商店里边存在的最早期的评价，可以发现这些评价里面你就可以看到早期第一个版本体验是多么的糟糕。评价基本说外卖几个小时没有人送，还有一些评价说定了十次餐，有六次各种理由不送…

所以像早期产品其实出现这种情况都是非常正常的，对，甚至我觉得是很合理的。因为你早期第一个版本你肯定你内部的流程各方面协作肯定都是有很多问题的，包括最滴滴打车它第一个版本时候的评价也甚多吐槽，甚至连注册连手机验证码都没有办法收到这样的提案，你说多差对吗？

所以我们在早期的时候，这个产品的体验会是非常糟糕的，所以我们需要种子用户，这是我们的第一个理由。

2.2 新产品直接推广的成本高，积累种子用户的口碑能帮助推广，效果更佳

那么第二个理由是什么呢？

第二个理由就是：新产品直接花钱做推广的成本可能是比较的高的，这样的产品它如果能有了种子，用户有了一些口碑的这种积累和一些势能的积累之后，我们再去做推广的话，效果可能是更好的。

这句话怎么理解？

我们从两个角度也来分析一下：

（1）首先和大家先简单提个概念“产品生命周期背后的运营规律”，也就是市场上面的用户大概是可以分成这么几类的，而前面有两类人叫做创新者和早期采纳者。

这两类人可能对一些新的新兴的产品是比较敏感的，他们比较愿意在一些新产品出现的时候去很积极得去尝试去使用这些产品。这是这两类人，但是中间的这两类人是大众型的用户分为早期大众和晚期大众，那么这两类人他们可能往往比如说有一款新产品出现了。我要接受这个新产品的前提可能就是说，我必须得在我身边的朋友圈里面听到有人也在用这款产品，那我才敢去用它。

例子：就好比像滴滴打车或者像什么百度外卖这样的产品一样，可能很多的大众型用户他都是因为听到我身边开始有大量的人在用这个东西了，这时候我才敢于去尝试，所以这是一个很重要的逻辑。

这个逻辑其实可以告诉我们的是什么？

可以告诉我们的，假如一款产品你连早期的创新者和早期采纳者这部分人都没有搞定的话，你可能根本没有机会去直接接触到大众用户市场，因为早期时候我直接用花钱这样的方式我去拉入大众用户成本是非常高的，我的推广成本然后各方面的成本都会非常高，而且用户的这种流失率可能也会很高。

所以更稳妥一点的做法就是，我们先有了前边这两类人这两类人往往就是我们所说的种子用户了，对所以从立场上来讲，有了种子用户之后是更加有利于我们产品的一个增长，一个产品获取用户的成本本能够降到足够低的这是一个角度。

（2）另外还有一个角度是什么？就是我们直接用这种图广告的方式去拉入新用户，说服一个用户的成本也是比较高的。

相对比较低的方式是什么？相对比较低的方式就是我们让已有的用户去帮助我们说服其他的人，这样的成本更可能会更低。

我举个例子：好比像大家现在在屏幕看到的这个东西可能很有很多人都很熟悉，现在很多的外卖很多的这种打车的产品，包括很多的O2O的产品，其实都在用类似这样的红包的机制，对吧？假设比如像你要是从来没有听过一款产品。

这个时候你试想一下两种场景：

1. 一种就是有一天你看到了产品的一个广告，或者看到介绍他的文章，但之前你从来没有听过他也不知道他是干嘛的。
2. 另外一种就是有一天你朋友给你发了一个产品的一个红包，而且你朋友可能会告诉你说我在这个产品上面订了餐，或者我在这个产品上面我买了一个什么东西，我觉得体验还不错。

假想一下这两种场景，哪一种场景更有可能让你真正成为这样一个产品的用户，毫无疑问一定是后者，就是有朋友给你介绍，因为人总是很倾向于去相信我身边的人的这种推荐和来自我朋友的这样的一种信息的传递的。

所以从这个角度上来讲，假如你已经有了一批种子用户的话，他们也是能够帮助你去做推广，也拉入新用户的成本是比你直接投广告直接去买用户这样的成本要来的更低的，这是第二个维度。

好了，所以这是有关于我们为什么需要种子用户的第二个理由，就是有了种子用户之后，我们能够更好的帮助我们的产品去做用户的增长，就是通俗的可以这么理解了。

2.3 平台类、社区类产品的必要条件

第三个理由是什么？

第三个理由是有一部分互联网产品，比如：像平台类的产品，社区类的产品等等，这些产品天然就需要先有一部分用户来做好他们的价值供给和氛围打造的。

例子：对这个东西怎么理解？我来举几个例子。

第一个例子是探探，这款产品很多人可能都用过或者是见过，对大家都知道探探其实是一个怎么说看脸社交的这样的一款社交产品。所以其实我作为一个用户，我早期最初使用这款产品的时候，我在上面比如说我是一个男性，我在上边我能刷到多少漂亮妹子的照片，或者能刷到什么样的照片，直接决定了我对这款产品的一个认知。

比如说我上来刷到的全都是这种美女的这种图片，我就会认为这就是一个美女的聚集地；如果上来刷到的全都是这种就是很文艺范的或者很潮的这样的人的一些照片，我就会认为说这是一个文青的聚集地或者是一个潮人的聚集地。

理解吗？所以很大意义上这款产品它到他给到用户的认知本身就是依赖于我之前最早的这批用户，他在里面他做了一些什么样的事情，他上传了一些什么样的内容。

所以这个时候假，探探他试图要传递给用户的是我这就是来找美女帅哥的，我第一批用户就一定像有一些美女帅哥，甚至是我运营人员自己就先要找到一批这样的人，他们的照片把他给灌进去，所以这是非常重要的，不然这款产品可能根本没有办法启动起来。

同样地，第二个例子产品叫秘蜂，这里产品边有一个模块叫做匿名八卦，对，那这个模块里面其实现在就是各大互联网公司的各种各样的这种八卦信息。其实这个板块里面最早的时候，它里边是什么内容都没有的，所以最早我们也需要有一部分人对吧？所以他必须先在里面去设产出一些特定的内容。

比如说，他们生产的如果都是有关于这种互联网公司的这种什么战略方向的变动、内部的这种八卦人士新闻等等，后面的人进再进来这看到这种东西，他们可能也会倾向于在这儿去发出这样的内容。这件事情就叫做早期产品的氛围塑造，也是符合产品的定位和内容前期生产。

比如说，像pp租车这样的产品也是一样的。你登陆会发现因为站内会显示各个车主的信息，包括资料和各种清晰头像照片等，而这些东西是由种车主的用户他们来去上传的，他们在里边上传什么样的照片，直接决定了我其他用户进来之后对这个平台的感知是一种什么样的感知。

如果大家上传照片如果都很清晰很明亮的话，OK那我们可能会觉得这个平台它是一个还比较正向的比较能让人信任的一个平台，但大家如果上传照片都很模糊很看，就是各种歪歪扭扭的，然后照片的色调也都偏暗的话，那我们对这个平台上来第一印象可能就不会特别好。

所以像类似这样的产品，就是早期天然需要有一部分用户来完成我产品的一个初始化的话，这样的产品它是必须要有种子用户的，绝对不可能一上来什么都没有，就把一堆用户往里去引。

以上几点就是关于什么是种子用户、为什么需要种子用户的内容，希望能帮助在种子用户上有所启发，谢谢。

2005年9月30日，深圳体育场。周杰伦首次带着“无与伦比”巡回演唱会和当红金曲《我的地盘》，与接近32000名深圳市民近距离接触。中国老百姓没听过周杰伦歌的人不在少数，但是80、90一代几乎没有人不知道他那句广告语：“我的地盘听我的”——出自其代言中国移动后所推出的专辑主打歌。

当日盛装打扮的周杰伦从天而降，音乐响起后他对着麦克风用台版儿话音尽情高唱：

“在我地盘这你就得听我的……我灌溉的原则培养一种独特……观念不及格其他全部都是垃圾”

当日演唱会在座的腾讯公司员工为数不少，他们却不知道自己将面临一场巨大的危机。

2004年10月-2006年12月29日，中国移动自行外包开发的“飞信”产品出于自己业务层面的考虑，强制要求与腾讯旗下移动QQ进行合并，同时又以占彼时腾讯公司业务总收入30%以上的无线增值业务作为谈判筹码，进而逼迫腾讯接受提案，事件发生后腾讯公司爆发了自上市以来的第一次重大险情。

2005年10月24日，深圳飞亚达大厦，腾讯总办发布代号“深腾人字38号文件”的公司组织架构调整通知。 “虚拟电信运营商” ，马化腾彼时这个堪称乌托邦式的超前战略企图在被中国移动在内的三大运营商无情击碎后，转向了“在线生活”。

次年，完成架构调整后的腾讯通过内部赛马制迅速祭出两款的新产品——手机QQ和超级QQ切入了中国移动飞信所在的赛道，当年移动增值业务营收突破了8亿元。腾讯于2007年彻底走出了那首《我的地盘》的阴影。

接下来6年，腾讯先后出手与MSN、51.COM、新浪、搜狐、网易、TOM.COM，以及盛大在内一系列上海系游戏公司宣战并取得丰硕战果，腾讯业务版图迅速扩张至门户网站、社交网络、广告流量变现、网络游戏、互联网安全等等。

2011年，彼时32岁的周杰伦带着“超时代演唱会”再次降临深圳体育场，破天荒的遭到了其出道11年来首次源自粉丝的质疑，原因便是他那张口碑不佳的新专辑《惊叹号》。尽管靠着多年积累下的强大号召力仍然荣登唱片销量排行榜第一，但“周杰伦是不是已经江郎才尽了“的说法却随着这张专辑口碑的下降，不胫而走。

这一年，3Q大战爆发。腾讯遭到了来自外界竞争对手的反扑与大众舆论的质疑。战新浪，抢占微博却迟了8个月最终无功而返。斗小米，张小龙“单骑救主”创微信，惊险过关。

2012年5月8日，深圳腾讯大厦。经过数月的复盘、反思、问诊后，腾讯公司宣布了历史上第二次组织架构调整：原业务系统化模式被取消，架构更迭为BG事业群制，着力于微信和QQ双社交平台搭建基础设生态的同时，推行“资本推进开放”的战略举措。

又过了6年，依托微信拥有几近无限的流量，加之腾讯资本对各个领域强势公司的投资形成的结盟关系，让过去“什么都做的腾讯”股价从不到50港元起飞并一路飙涨：截至目前最高峰值为2018年1月31日达到的每股475.72港元，成为中国市值最高的互联网公司。腾讯系麾下的京东、拼多多、美团点评、58同城、滴滴、知乎、摩拜单车、Bilibili、快手、每日优鲜等公司组成的超级战队堪称中国互联网的半壁江山也不过为。

然而伴随着国家政策变化、外部环境以及新业态的冲击，加之与今日头条突如其来的遭遇战使腾讯在过去半年时间里又一次面临着巨大的挑战。不禁想问，每6年即会发生一次的架构调整，会再次应验吗？

答案是肯定的。

2018年9月30日，深圳滨海大厦。腾讯公司20岁生日之际发布了第三次组织架构重大调整，这似乎是一则来自官方无声的回应，因为非常符合潮汕商人“隐忍”的性格。

腾讯的未来将会怎样？

纵观历次架构调整后，腾讯均与对手发生恶战，但不知曾经浴血的战士们，在6年无战事的情况下是都已经习惯了随遇而安，还是已经摩拳擦掌？大战一触即发，谁又将带领他们冲锋陷阵？此次调整后背后，腾讯总办又暗藏着怎样的战略考量和大方向？

历史经验告诉我们，人们并不会从历史的经验中吸取教训，因为在人们眼里的历史不会记住细节。

能记住的，从来只会是胜者。

第一次重大调整：2005年10月24日

2004年10月的一天，时任腾讯电信业务负责人的刘成敏接到了来自中国移动邀请其前往北京办事的电话。移动方面直接丢出一张新协议书，解读过来就是将过去移动与腾讯15：85的梦网业务利润分成变为5：5，腾讯需要为此付出的代价是每月净利润减少约400万元，一年累计4800万元。

在强势的移动面前，羽翼未丰的腾讯彼时丝毫没有讨价还价的余地，最终刘成敏耻辱的在不平等条约上签了字。

消息被披露后，香港联交所的腾讯股价一路下挫，于是在2005年4月-2006年3月间，其董事会不得不分三次回购股本10%+价值6000万美元的股票，进而稳定对投资人的信心。

关于腾讯在电信增值业务方面收入占比过高的问题，当时还在高盛的刘炽平在与马化腾、陈一丹上市前的第一次见面时就提出过警告，但出乎意料的是2004年315晚会曝光了手机短信订阅骗局引来了官方整改文件，同时包括网易在内的四大门户十余家公司因为短信业务收入下降导致其公司股价的暴跌。

而纵观整个2005年，尽管腾讯财报显示的总收入增长24.7%，但实际在无线增值服务收入上同比下降了19.3%，最终为了增加收入还全资收购了无线增值服务提供商Joyman。也正是基于这种不利的局面，腾讯于2005年中旬开始将业务重心从无线增值业务转移向互联网增值业务。

第一次架构调整：深腾人字38号文件，便是在这种局面下研究出来的破题方案。

那么此前的架构存在什么问题？

追溯2002年，腾讯公司划定新组织架构的动机，是由于移动梦网业务的顺利推进为公司所带来的丰厚利润所致，我们甚至可以说彼时腾讯整个组织架构都是以梦网业务为主导的。腾讯公司早期按照M线和R线的划分，所依据是基于仅有的两大核心产品：

• 现金牛产品——梦网
• 问题产品——QQ

当隔壁无线业务部门月入百万利润时，即使是吴宵光麾下的QQ产品开发部也不得不为梦网项目让路。因此站在全局角度观察，彼时R线麾下邓延负责的无线开发部，M线麾下邹晓旻负责的综合市场部和唐欣负责的移动通信部，实际上全部都在为移动梦网项目服务。

腾讯虽以QQ起家而成名，但早期为QQ买单和输血的人却是移动梦网的短信业务。这就如同阿里巴巴以淘宝网成名，但早期为淘宝网输血的却是八杆子打不着的阿里B2B麾下的中国供应商、诚信通销售铁军。

本次调整有哪些亮点？

2005年深腾人字38号文件调整的主要内容，即是将3年前建立的R线和M线被5个业务系统和3个服务支持部门替代，核心原因是腾讯在扩张过程中其原先市场+研发的架构已无法赶上新业务推进速度，产品部门低效的运转已经影响了全局——无线收入长期比重过高便是低效运转的一个有力证明。

据朱思码记考证，截止2005年调整前的腾讯公司旗下重要产品已经超过了60个，身为公司核心竞争力的R线被如此之多产品部门的需求所拖累，其最可怕的一个后果就是新项目的推进速度变慢，作为一家产品型互联网公司，速度是成功的一半。

值得注意的是，在第一次架构调整前关于R线和M线打通的尝试上，QQ秀产品团队率先打破R线M线分割状态，大胆实行了产品经理制，是一个突破性的尝试。它作为QQ旗下早期最成功的商业化产品，对公司其他业务线产生最大的影响便是在此后腾讯内部长期奉行的一条守则：谁提出，谁执行，一旦做大，独立成军。

这种机制的激励，产生的效果是腾讯内部产品小组间出现了竞争关系，最后演变为今天的赛马制：QQ空间、微信都是这种机制自下而上的结果。

本次调整的另一个亮点是人事方面，公司提拔刘成敏、吴宵光、任宇昕和李海翔为副总裁，而在三个新业务系统主管的任命方面：

1. 第一张新面孔是B0系统主管，由刚刚加入腾讯的前高盛人：刘炽平负责，并担当CSO首席战略投资官。
2. 其次是腾讯社招的第1个员工任宇昕，身为张志东左膀右臂的他，已经从增值开发部经理的位置上调离到了新设立的B3互动娱乐业务系统主管位置上，这显然是腾讯即将杀入游戏赛道的开战信号。
3. 最后是B4业务线核心方向是当时非常不起眼的新闻门户方向，但总办却安排了腾讯创始人之一的许晨晔主掌，很大程度上是在暗示这个业务系统在接下来即将对新浪、搜狐、网易、Tom.com在内的四大门户宣战。

调整后结束后，次年年初腾讯开始了反击。中国移动方面通过外包团队推出了“飞信”产品，向腾讯单方面提出将移动QQ完全并入飞信的无理要求，并扬言如果腾讯不听话就立刻出局，由网易泡泡、新浪UC等竞品接盘移动QQ。

令中国移动感到意外的是，这次刘成敏没有妥协签字，而是宣布腾讯将终止与中国移动包括梦网项目在内的一系列合作，同时马上针对性的推出了两款产品：超级QQ和手机QQ，彻底摆脱了对中国移动的入口依赖。

第二次重大调整：2012年5月8日-2014年5月

2010年7月，“千团大战”刚爆发时，龙岩人王兴还挂着饭否网创始人头衔。当时只有4个月大的“美团”一边拿着BP找投资人，一边准备大杀四方之际，业界突然传来的噩耗让王兴吓出一身冷汗：腾讯旗下的QQ团购网已经在9号这天正式上线了。王兴虽然当时只是看在眼里，有意思的是跟着他饭否网一起创业的老乡张一鸣却永远的记在了心里。

游戏之王、社交之帝、无所不做、企鹅帝国，谈笑间腾讯过了6年太平日子，但危险却总是在悄然间逼近。

2009年9月上线的新浪微博，便是曹国伟和陈彤因为腾讯的竞争与大环境的变化，在四大门户相继衰落后绝处逢生的一招大棋。Twitter在大洋彼岸对扎克伯格造成的杀伤力有多大，微博对马化腾的震撼就有多强。

2010年11月5日，正当3Q大战头破血流的正当时，新浪微博悄悄开通了微群功能——这个网页版的QQ群上线那天，腾讯微博上线还不到5个月，注意力精力的分散+速度太慢直接导致腾讯微博最终败北新浪微博。

一个成功互联网产品，其研发更新的速度是成功的一半。作为一家产品型互联网公司，对“弱连接社交平台”如此重要的战略级产品发生误判，并在对手产品上线8个月后才意识到事情的严重性，即便是纵观整个腾讯过去20年的历史，也亦属罕见。

但如果在1个月内，连续二次出现战略级误判时，是否意味着公司到了必须调整抉择的时刻？

2010年11月3日， “kik”登录苹果商店的第15天，这个爆款即时通讯工具第100万名用户完成注册。37天后，雷军的小米上线了kik的中国版“米聊”的Android版，随后又上线了iPhone版。实际小米公司在kik上线后不久就已经立项，而在腾讯深圳总部没有一个人意识到米聊这个产品会对腾讯公司今后的发展产生多少威胁性，因为当时正忙于3Q大战。

正当决定腾讯未来生死命运的又一次战略判断即将发生偏差时，雷军忽略了在腾讯广州研发中心闲置了整整5年的前Foxmail创始人张小龙。

在3Q大战最紧张的11月，张小龙深夜发邮件给马化腾，内容是希望广州团队能开发类kik的产品，而焦头烂额的马化腾竟然抽空当即回复同意。于是在2010年11月20日，3Q大战因为工信部通知而结束的当天，张小龙的广州团队启动“微信”项目。

2011年1月21日，张小龙的微信上线苹果商店，用时不到70天。雷军团队的米聊立刻注意到了腾讯的动作，于是他们毫不逊色的4月加入对讲机功能，其用户再次发生爬升。5月，张小龙的微信也加入了语音聊天功能，用户日增数高达5～6万。不到一个月后，微信的摇一摇和漂流瓶功能相继上线，但此时米聊的服务器却不断出现宕机等情况，间接导致胜利的天平回到起跑线。

6月，微信因为附近人功能而引爆用户数从100万变成了日增10万人，到11月份马化腾干脆宣布停止北京、上海等地预算在2000万元的微信户外广告投放。微信赢了！2012年3月29日，微信用户数突破1亿，历时433天完成了QQ差不多10年走完的路，仿佛电影《生死时速》一般。

2012年7月，凯文·凯利来到中国，与彼时42岁的马化腾面对面的进行了一次交流。马化腾最后一个问题谈到：谁将成为腾讯未来的敌人，K.K说对自己的这个回答价值1亿美元：在互联网世界，即将消灭你的那个人，从来不会出现在一份既定的名单中。

这则回答放到2018年来看，今日头条借助短视频对腾讯的突袭，拼多多对阿里流量根基淘宝网的抄底都极具借鉴意义。我们很难想象彼时如果没有拿下微信，或者是当年没有张小龙出手，亦或是马化腾没有回那封邮件，腾讯今天又会是怎么一副样子？

于是在K.K回答不到1个月后的2012年5月8日-2014年5月，腾讯历史第二次组织架构调整孕育而生。

那么此次调整基于哪些方面？

• 人事安排上，出现的第一张新面孔是2005年加入腾讯后帮助QQ空间完成0-1起飞的汤道生，他于2012年开始掌管SNG事业群；5年后已成为游戏之王的任宇昕，独掌三大事业IEG、OMG、MIG；TEG方面，前期由腾讯创始人之一的CTO张志东继续担当，后期因为健康方面的原因张志东于2014年3月19日宣布离职后，由卢山接棒。早期五虎将创始团队除马化腾本人外，其余4人开始退居二线和幕后，公司逐步为培养第二代领导班子进行储备和考验人才是本轮人事变动上的一个大特点。
• 从本轮调整内容看，由于正处PC转移动互联网的节点，原属MIG事业群的手机QQ、手机QQ空间、手机阅读、手机音乐等业务被剥离，伴随着搜索业务并入搜狗，一度让MIG元气大伤，腾讯高级副总裁刘成敏也于次年春天宣布退休。调整后的MIG马上又因为腾讯手机管家、QQ浏览器、应用宝而再次崛起。
• 前R线负责人吴宵光掌管的腾讯电商在尝试独立成军失败后解散，吴宵光本人也于2015年离职。伴随着拍拍团队与京东的合并，余下O2O业务、微生活和微购物团队，以及财付通的部分团队并入微信事业群，腾讯电商遗留的使命则交由外部投资合作伙伴完成。
• 最后是张小龙的微信至此独立成军，腾讯第七个事业群的诞生标志着主战场已从QQ转移到了微信+QQ的双社交平台，它被形容为兄弟齐心，各自爬山。

本次调整结束后，微信持续高歌猛进。公众号功能的出现打破了中国媒体产业的既有生态，让传统精英铸造的金字塔传播模式被击垮，中国进入了自媒体时代；原本作为腾讯内部同事春节发红包的微信红包，却意外的将腾讯财付通和微信支付打通，一个春节就完成了通往电商最后一道障碍的轻松跨越——移动支付。

在战略层面，腾讯一改过去侵略式的业务扩张，而采用了“半条命交给合作伙伴”的投资模式，以流量+资本作为生态的连接器，培养了京东、滴滴打车、美团点评、拼多多、转转、蘑菇街、快手、bilibili、知乎、艺龙、人人车、摩拜单车等等。腾讯的在短短6年间股价涨了接近10倍，成了中国市值最高的互联公司之一，达到了这家公司历史以来的最高峰。

第三次重大调整：2018年9月30日

马化腾的想法，其实一直都在变。

1998-2002年他想要做“虚拟电信运营商”，2005年开始他希望能做像水电煤一样融入生活的“在线生活ICEC”。而到了2016年7月，马化腾的新想法是：用云服务连接一切的“互联网+”。

不过最近6年，因为享受着移动互联网时代的红利使得联交所的腾讯股价冲高，同时其在对外投资过程中又利益颇丰——腾讯却没怎么变。危机总是人最得意的时候而悄然发生的，犹如上市后志得意满的腾讯在2005年因为腾讯移动梦网业务被砍而陷入了空前的业务危机，和上一次2010年中后旬的惊天大战。

6年后，中国互联网行业发生了什么变化？

首先是翻版北美短视频音乐平台Musical.ly的抖音，在前者被母公司今日头条耗资10亿美元收购后突然爆发。截止2018年Q1季度拿下苹果全球应用商店下载排行榜第一的惊人成绩，抖音产品最大的特点莫过于以青少年热衷的娱乐短视频作为纵向切入口，但这个让人上瘾且源源不尽的流量入口却可以横向切入包括音乐、社交、广告、资讯媒体、电子商务等等在内的一系列行业。

对于20年前依靠QQ同样采取纵向切入青少年群体后建立起企鹅帝国的腾讯来说，上一次采用这种策略的家伙便是那个与QQ空间争夺每一座中国网吧，让自己吃尽苦头的51.COM。

51.com创始人庞升东

其次是流量红利进入尾声，过去那种爆炸性的用户增长已经放缓甚至绝迹，而社交平台越来越依赖内容的现状下，使得社交+内容成为所有社交平台的重要议题，因为其关乎平台流量未来5-6年的最终走向。

另一方面，随着监管力度的加强，对长期把持中国游戏市场龙头地位的腾讯在版号和审核方面可谓麻烦不断：其中包括旗下《天天德州》、《怪物猎人：世界》直接下架便是例证。依仗投入产出比极高但收入并不稳定的游戏产业是腾讯营收方面被质疑的一个点。

如果从腾讯自身视角来看，其耕耘了20年的TO C业务模块+合作伙伴已经涵盖了用户近乎全向的需求，但基于互联网下场的概念来看：从消费互联网互联网时代已经过去，产业互联网才是未来。

腾讯如何运用好自己手头的云计算技术、移动支付、AI技术、安全、LBS等一系列的基础设施是第一个问题，而微信和QQ在内的社交平台上十亿级的庞大用户如何与产业服务连接，又是一个新问题。

但当前如果大前提是基于急需一个收入稳定的新业务模块，进一步降低对游戏营收依仗的话，在排除零售电商这个壁垒极高且难啃的骨头外，有且仅有To B业务，且TO B业务与短视频内容的业务线原本就在腾讯公司的架构体系里存在，因此即使马上开展起来也并非一无所有的从0到1起步。

因此在介于上述两种情况下，腾讯第三次组织架构的发生则显得并不出乎意料。

那么本轮架构调整中，有哪些特点？

• 人事方面，队伍仍然保持不变，这意味着腾讯第二代领导班子已经由马化腾、张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹逐步交接至任昕宇、刘炽平、张小龙、汤道生、卢山五位。
• 据悉新组建的PCG事业群拥有超过11000人规模，占了全公司人数的1/4，其内容产品业务涵盖了微视、电竞、动漫、视频、影视在内5大方向，这里可以解读为短视频与文娱产业的帅印已经交由当年帮腾讯4年内横扫中国游戏产业的任宇昕，此前他曾经一人独兼3大事业群，而此次掌管PCG的同时继续兼管IEG。
• 新组建的CSIG，旗下产品业务包括腾讯云、安全、腾讯地图、腾讯优图以及智慧零售结局方案在内的一系列to B端业务，负责人便是历史上成功狙击51.com的总指挥汤道生。
• 内容上看，原本OMG广告销售线和CDG广告平台部并入CDG旗下，IEG旗下的动漫、影业被并入PCG都属于部门间的微调。但原属于CDG的智慧零售战略合作部并入CSIG，则是一次典型的战略调整：调整此前腾讯对零售业态的过渡期策略，该项目部未来极有可能会与TO B的业务部门合并，而直接介入业务层面的协助。
• 是原属于S1的微瓴物联平台部和政务业务部门不再属于S系统，而是直接交由CSIG的业务部门负责，显然这是将上述部门从单纯的政绩工作转换为业务模式的信号。

左-任宇昕 右-汤道生

不可否认，腾讯从来都是一家既善战也好战的公司，头腾大战将腾讯多年未有的兴奋感彻底激了起来。

腾讯2013年就上线但一直不温不火的短视频业务，因为找到了难得的竞争对手，这让产品团队有了未来能独立成军的空间和想法，甚至近来连微信上都开出了“微视拍摄”的入口；互娱游戏收入长期的不稳定性，其实就像当年移动梦网那样让人辗转不安，完成自上而下转型也属于合情合理。

关于TO B业务方面，阿里巴巴作为TO B业务起家互联网公司存在不可小视的经验优势，而腾讯作为以TO C用户为根基的产品型互联网公司，拥有的是洞悉人心的产品技术优势。

易经有曰：

大人虎变，小人革面，君子豹变。

所谓豹变其实是一个由弱到强的过程，实则隐含的也是一种精神成长。腾讯创始人之一的张志东，在其离任前最后一次接受采访的最末，他在电梯口送别记者时曾莫名其妙的说了这么一句：“如果哪一天腾讯遇到了更大的挑战，也许就是新的一天开始了”，而这句话最终被写入了《腾讯传1998-2016》的最末一页。

命运的安排显然在是等待着应验张志东这句话的时候而突然降临，马化腾本人也不止一次说过微信只是自己侥幸拿到的一张2012世界末日的站台票。可是世界末日终究没有真正发生，但却因为危机感的存在让集体领导下的组织和个人产生了动力，并有机会以此重获新生。

来源：朱思码记（ID：zhusimaji88)

智人最重要的能力是虚构故事，所以每一个APP都有一个社交的梦，每一个产品经理都有一个社交的心。可是为什么很多大公司都做不成社交，未来的社交产品应该怎么做？

本文探讨3个问题：

1. 什么才是社交，为什么你的产品需要社交？
2. 为什么滴滴做不了社交，滴滴本质上做的是什么？
3. 如果非要做社交应该要注意什么？

一、 什么是社交？

指社会上人与人的交际往来，是人们运用一定的方式（工具）传递信息、交流思想的意识，以达到某种目的的社会各项活动。

当今时代，经济和社会环境的变化使得人与人之间的交往显得更加重要。因为我们只有不断地与各类人员进行交往和信息沟通，才能不断地丰富自己、发展自己、扩充自己。

从上面的定义我们可以看到——社交中很重要的是人与人的交往和信息沟通。

人类从游牧社会、到农业社会、工业社会，再到现在的科技社会，知识结构在改变；沟通方式在改变；所以社交也在改变。如果只是用现在的语言重新包装了一下原始动物的某些需求，这也太肤浅了。

如果把社交认为就是这样赤裸裸的挑逗，更是低贱了。

表面上看着很热闹，切中了大批单身狗的诉求，但同时给企业经营带来了很多麻烦，给用户不应该有的价值导向。

二、为什么要做社交？

一个公司之所以要做社交，无非有下面这三种情况：

老板有一个社交梦

成功的互联网公司，比如Facebook，腾讯都是在做社交产品，都是覆盖了10亿用户，然后变成了“连接器”。那我们公司的产品未来能不能也把用户聚起来，变成一个社交产品呢？

自信的老板都会说“nothing is impossible，just do it，不要和我讨论产品”。

这个时候社交就是一个梦，就是希望能证明创业决策正确的梦，就是有一个告诉别人我的创业是有理想的。

公司有一个社交梦

现在的创业，如果不谈点人工智能，不谈点算法推荐，好像都不好意思打招呼，那么社交故事就是一个很好的一个落脚点，因为有了用户，所以有了社交，因为有了社交所以无论是大数据，还是算法推荐都变得顺理成章，变得理所应当。

一个面向C端的产品，如果有了社交故事，可以增加估值2-3倍，因为用户的活跃度、用户的留存、用户的付费率都提升了很多。

一个面向B端的产品，如果有了社交故事，可以增加估值5-8倍，因为别人都没有这个模式，商业模式的革新至少是甩开竞争对手一个量级的。

所以能编好一个社交故事，将给资本市场带来无穷的想象空间。

产品有一个社交梦

产品经理最怕的就是想成为大神，因为你大神是靠这好产品封神的，并不是先封神后有好产品的，所以模仿大神的路其实并不现实的。

为什么说产品经理自己觉得社交是未来呢？因为人都需要社交，而前面还有很多社交成功的案例，所以社交才是未来，哪怕是未来人工智能时代，机器只是取代了一部分工作，机器不能取代人类的创业，更不能取代人类的社交。

当然也许你没想过这么多，你只是觉得想做社交而已，那就更能说明是普通产品经理的视角。

最难以抵挡的诱惑就是对未来的幻想，而对社交梦的幻想都是建立在当你拥有了社交之后。

三、曾经为社交梦努力折腾的公司

还有很多社交产品，最后都被QQ和微信一统天下。当然也有像陌陌、探探、钉钉、子弹短信这样的某个细分领域的社交产品能够突破重围。

为什么大厂做社交都失败了，而小公司能够成功？很重要的原因是小公司只有社交，大公司有太多选择了，如果做成了那就气壮山河，如果失败了也可以接受试错成本，就怕还有一些公司苦苦坚持，食之无味、弃之可惜。

每一个APP都有一个社交的梦，每一个产品经理都有一个社交的心。最后谁来社交呢？

四、为什么滴滴做不了社交？

社交既不是滴滴的铁锹，也不是滴滴的金矿，滴滴的用户行为路径就不适合社交。

滴滴的核心生意是需求匹配，不是社交

滴滴以规模和增长作为公司发展的衡量尺度（道歉后才放弃这个原则），滴滴就是一个很正常以盈利为目的的公司。滴滴完成了车辆的规模化供给、车辆的数字化调度、用户的高速成长、整体服务质量的持续失控。

• 嘀嘀打车的愿景：成为全球最大的一站式移动出行平台。
• 嘀嘀打车的使命：让出行更美好。
• 滴滴的科技愿景：“AI for Transportation”（AI变革交通），打造一支世界级的研究团队，同时和全球人才及科研机构合作，拓展技术边界，在大交通和智能汽车行业建立中国和新兴市场的领先地位。

而这一切美好愿景都和社交无关。

用户对于滴滴的认知是什么呢？

滴滴称为手机“打车神器”，是受用户喜爱的“打车”应用。目前，滴滴已从出租车打车软件，成长为涵盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾。

产品经理对于滴滴的认知是什么呢？

通过大数据对用户进行画像，以大数据为驱动力，为用户做出更精准的需求匹配。

社会对于滴滴的认知是什么呢？

合法合规经营才是保障乘客安全的“护身符”，也是缓解百姓“出行难”“打车难”的关键，更是经营者必须遵守的“底线”。

这么多人排队，高峰时段，雨雪天气还要加价，都需要滴滴更好的解决。

滴滴没有做社交的用户路径

滴滴的供给和订单是在线上完成，履约是在线下完成，履约的核心是服务质量，比较适合峰终定律的践行。所以在履约的过程中硬生生的加入用户社交是不成立的。

并不是每个乘客都喜欢上车和司机聊天，下车还要和司机交友的。更别说指望茫茫人海中，我们曾经坐过同一辆车的交友缘分。

如果非要认为这样的场景是有社交基础的，那外卖小哥和快递小哥敲门以后说一句“交个朋友吧”，你怕不怕。代驾司机在你喝的烂醉的时候说一句“你今晚住我那里怎么样”，你怕不怕。

不是因为你生产了铁锹，所以才有了金矿；不是因为你做了社交，所以用户才传播滴滴打车。

五 、滴滴应该做的是什么？

滴滴要回归业务本质，评价体系不代表社交体系。

我不知道为什么程维会同意顺风车要做这样的社交方向，太不可思议了。

本质上，顺风车也是出行的一种方式，长期的目标也就是形成固定路线或者固定客源，仅此而已。如果顺风车变得“全市都顺风”那就和快车、专车没区隔了。

形成固定路线，固定客源，这件事情更需要的是评价体系。

评价这个出发的时间点，驾驶的技术，车况，评价车主是否是有话题聊聊天就可以了，难道真的要互相打标签，有钱没钱，好看难看，住什么小区，车值多少钱么？

难道真的对相亲成功表示荣幸？这是公司的价值观么？解决大龄剩男剩女问题么？

评价体系是给其他用户看的，是让其他用户在做决策的时候能够有更多的参考，是促进系统自我进化的反馈机制。

社交体系是给其他用户玩的，是让其他用户感觉更有趣，但是并不能帮助用户做出正确的决策，不能保证顺风车的核心体验的顺畅。

所以顺风车需要的是评价体系，而不是社交产品。

六、未来的社交产品应该怎么做？

滴滴的总经理居然还出席了顺风车主的婚礼，这产品导向，这价值观导向也真的是前无古人后无来者了。滴滴是希望成为打车界里的非诚勿扰么？

知名航旅类App航旅纵横6月份的时候也被曝光，可以看到其他乘客个人信息和特征标签，比如住在哪里、经常到哪里去，一目了然，而且还能够向对方打招呼、私信等，俨然成为一款交友工具。

外卖App上，可以分享自己今天点了什么；在订票App上，不小心就被拉进了同城旅游群，还给你安排了导游；在读书App上，还可以互相评价甚至私聊。

这些社交梦的假想都是很出乎意料的。是什么场景或者理由让大家会对社交有如此强烈的假想呢？可能有下面三点原因：

1. 获客成本太高了，好不容易获得的用户，需要好好利用。
2. 用户为什么不能有一些互动，为什么“独乐乐”不能变成“众乐乐”，你看百度贴吧，你看天涯社区，你看知乎，你看雪球。
3. 公司未来要靠什么盈利，如何能够掌控C端用户的数据。

如果真的要做一款社交产品，那社交一定要对产品有驱动力。

社交产品的核心点是：

• 拉新用户的边际成本降低。
• 基于信任的用户转化率提升。
• 产生有价值的社交货币。

如果要做一款社交产品，还要注意这三点：

1. 社交是基于人的需求，情感需求，信息需求

请允许我搬出马斯洛，当然你说普通产品经理也可以想到这些，我不反驳。

我说的是在什么样的产品场景下，你需要社交，还是你需要创造一个社交场景，这个很重要。用户有情感需求，有自我实现需求，但不意味着一定要在你设定的这个产品场景下。

• 情感需求：用户迷茫，用户孤单，用户需要得到社会认同，需要得到社会地位、社交地位的时候，用户才会在这个场景下需要去互动。比如说直播，游戏，可能有主播面向所有“屌丝”，可能有“工会”承载了玩家的情感交流。
• 信息需求：用户需要确认、需要认同、需要答案，解决的是自身的问题。比如知乎、百度知道、贴吧、虎扑等，用户自然而然的产生了信息共享、信息传递的需求，自然实现了意见领袖的梦想，达到了自我实现的境界。

所以是先有了产品，有了用户需求，然后才形成了社交。

2. 社交是核心驱动力，社交成为整个生意模式中的一个环节的时候，才值得去做

社交最好是整个生意模式中重要的一个环节，比如拼多多、云集。社交提升了效率，聚集了需求，推动整个生意发展，而且越是社交聚集，规模效应越明显；

再比如说微信，微博，本身就是一个双边网络效应，越是有更多的好友使用这个工具，越能显示出社交的威力。

然而有一些产品，社交不是核心驱动力，比如toB的订货平台，你没办法想象买家为什么要聚合在一起，因为买家都希望只有自己找到更低价的进货渠道，如果所有人都找到了，未来竞争的优势如何保持呢？就算真的聚到一起，应该是拼团的需求，而不是社交的需要。

3. 社交并不是所有公司都能做的

很多公司以为做社交软件就是用户有头像，有好友关系，能私聊，能关注好友动态等等，其实就算是全面照抄，也只模仿到皮毛功能，整个体验是不够顺畅的。

江湖传闻为什么米聊做不起来，是因为雷军没有和陌生人沟通的需求。早早就功成名就，每天熟人沟通还要不停的排期呢。所以米聊在很后面的版本才加入了陌生人沟通。

张小龙，马化腾，唐岩都是很羞涩的，非常懂得沟通过程中什么该放，什么关键，很注重人的感受。所以一个公司的基因很重要，而且背后对产品的理解、对用户的理解很重要。

未来的社交代表了未来的社会结构和社交阶层的固化，

未来的社交代表了未来信息沟通和情感沟通的变化，

未来的社交代表了未来人与人的共同想象的认同。

来源：Eric