作为一个社群操盘手，18年开始从事社群运营，19年开始带领团队从0到1搭建B端社群运营体系，于2020年底（10-12月）三个月首次突破社群GMV过亿，最高单月GMV达到1.3亿，完成从0到100的规模化。今天和大家分享的是，基于这段带领团队从0到1搭建月流水过亿的B端私域社群运营体系的经历，在踩过很多坑后总结的4个核心思考。

1. 找到最契合企业发展现状的社群定位，而不是直接复制主流模式。
2. 社群运营的本质是打造用户交易信任链，服务、内容、互动反馈三者缺一不可。
3. 分类运营、分阶段运营，是合理资源分配，提高社群营销效率的重要策略
4. 标准化的SOP流程，严格落地，是达成运营目标的保障。

围绕以上4个核心观点分享一下那些我们做对的事情，希望能给社群进阶运营的同行们一点启发。

一、契合业务发展现状的社群定位是核心

第一个思考依然是定位，毕竟这是所有业务的核心。

提起社群定位，很多人第一反应是社群无非就那几种类型，市场主流是什么样，同行怎么做的，我们照着做就对了，没必要纠结…我也曾这样想过，后来发现要想打造有竞争力的社群，这是我们必须跳出的一个认知陷阱。

社群定位究竟是什么？简而言之，社群定位决定了你要将哪类用户群体引入社群，并通过提供什么服务，解决用户什么问题，满足什么价值从而实现商业目标。

不同的产品形态、商业模式、发展阶段决定了社群运营的目的是不一样的，由此产生的社群定位也不一样。定位不同，以此为核心设计的运营体系也自然不一样。

那如何找到契合业务发展现状的社群定位呢？这里我分享一下之前的经历，给大家提供参考。

深度运营一段时间后，我们找到了最契合当下公司业务需要的社群定位——导购群。即针对平台腰部以下的中小客户提供多样化导购服务，促进转化，提高留存。

为什么是导购群，而不是福利群？售后群？原因有三点：一是因为无论是售后群还是福利群，都只是平台已有基础服务的转移，而不是基于社群特性衍生的增值服务，无法打造核心竞争力，与竞品拉开差距；二是因为导购是线下交易场景中链接客户和货品，促成交易的核心要素，也是最有温度的触点，放大这一要素，可以极大削弱线上交易看不见摸不着的不确定性，强化交易安全感，而对于B端用户来说，交易信任感尤为重要；三是因为基于我们平台B2B业务模式的复杂性，以及社群目标用户知识水平的局限性，需要有导购服务。

那具体怎么做呢？我们主要通过“官方”、“同行”、“水军”三类群体协作，以周期性在线导购栏目形式推进。

1. 官方导购

目的是提供多维度的决策信息，提高用户找款效率，辅助用户快速完成下单决策。基于用户需求解读及大数据分析，我们曾先后策划了4期周期性在线导购栏目，包括以帮助用户快速熟悉平台商家找到适合自己的拿货商家的评测栏目《档口评测》，以及分别以新款、爆款、低价为锚点的导购栏目《今日上新》、《星品推荐》、《社群小店》等。

2. 同行导购

目的在于通过同行背书、以更有信服力的方式推荐好货好档口，一来可以发掘培养潜在KOC放大用户价值；二来缩短官方推荐的距离感，通过同行榜样力量撬动小白用户完成跟单转化。围绕这个目的我们推出了《好货推荐官扶持计划》激励政策和《店主代言》导购栏目。

3. 水军导购

目的是让运营以马甲身份参与社群日常运营工作，以理想中的行为方式引导其他用户参与群日常。主要包括主动发起/参与话题炒氛围，不定期进行好物推荐，晒单、晒C端用户反馈、经营日常等，甚至危机时刻还能以围观群众的身份化解危机。

强调一下，导购既不是什么新概念，也不是当前主流的社群定位，但它是当时最契合我们业务发展现状的定位。无论是什么样的产品形态，结合自身的商业模式和运营目的，选择最契合自己的社群定位，并围绕此定位设计自己的社群运营体系，而不是直接复制主流社群模式，都是一个合格的社群操盘手需要解决的问题。

二、社群运营的本质是打造交易信任链

第二点思考是社群运营的本质究竟是什么？

基于这段实操经历，我的观点是社群运营的本质就是链接平台和用户，打造交易信任链。而对比C端用户，B端用户由于业务模式的复杂性，交易时需要考虑的因素会更多，决策会更理性、慎重，所以信任关系的建立对B端社群尤为重要。

那如何打造B端社群的交易信任链呢？有三个核心点：

1. 提升基础服务体验

好服务是建立信任关系的基础。当前市面上社群提供的服务形式主要有三种：信息传递、售后处理、干货知识。针对这些基础服务，每个社群的体验有很大差别，深入体验市场上的典型社群，广泛汲取经验，尽可能在基础服务上打造极致体验。

比如信息传递服务。包括政策、功能、活动等，以点对点的图文公告或视频为主，常见问题有：时间不定、频次不定，今天多明天少，杂乱无章；信息零散不够聚合，容易被群聊淹没重要信息。对此可做出的优化项：一形成固定的每日推广排期表，每天发多少条、每个点发什么、以什么形式发都明文规定；二是推出周活动日历，随着早晚安语传播这一周对群用户最有价值的信息，尽可能保证知晓率；三是针对热点、重点信息设置关键字自动回复，保证用户关心的信息第一时间有回应。

2. 持续输入高价值内容

如果说好服务是基础，那么高价值内容就是运营重点。什么是对用户有价值的内容呢？还是回归社群定位和用户需求，什么内容是对用户有用的、有趣的、和业务相关的且符合社群价值定位的，那就是好内容。

以导购群为核心，结合用户需求解读我们在社群运营过程中累计推出4类内容，合计10个具体栏目，满足用户多样化需求。部分内容可以参考下表。

在内容栏目打造上，我们曾先后尝试过邀请外部专家老师、内部IP（资深买手、顾问）、品牌主理人、优质用户来做主题分享，通过多次验证，来自用户的实操经验分享《嘉宾分享会》栏目数据效果最佳，归因只要有两点：

• 群用户分享的主题会更直接更聚焦，聚焦某一个单点问题。比如定价怎么定？遇到讨价还价的客人怎么处理之类的具体场景问题，对此系统性专业授课，这类经验分享更容易落地、可复制。
• 群用户分享的口吻更接底气，没有距离感。因为彼此是同行，会更容易get到彼此的点，整个分享对比专业授课，更像是聊天，在高频互动中影响一波目标用户。

3. 多向互动反馈

多向互动反馈，是利用社群特征构建用户交易信任关系的重要环节。所谓互动意味着有来有回，有问有答，有信息输入，也有价值获得。以KOC为核心引导群用户多向交流，可以让更多群用户参与其中，有参与感才有获得感，有收获感才有信任感。

如何有效引导用户多向互动反馈呢？除了常见的有奖话题互动外有两点可以参考。

通过标杆案例打造群KOC

社群聚集了来自全国各地的同行资源，有很多优秀的榜样值得学习结交，这是用户自己很难获取的资源。发掘并培育群KOC，以KOC为中心打造用户群社交关系链，通过KOC的运营维护和粉丝效应来强化用户群体归属感。

推动群成员结识更群多好友

一方面可以通过用户入群后的修改昵称、自我介绍、定期话题讨论、优秀成员公开表彰，甚至线下群友见面会等等帮助群成员认识更多“朋友”；二来群里其他成员的使用评测、购物体验、以及商品推荐等，也会在潜移默化中强化这种信任感。

极致的基础服务体验、持续的高价值内容输入、以及群成员之间的多向互动反馈，三者相辅相成共同搭建着用户的交易信任链，这是社群运营的本质，理解了这个本质，才能更清晰的知道社群日常运营要做什么事，以及怎样做。

三、以分类为核心制定社群运营规划

在理解了社群本质之后，就到了具体怎么做的环节，这里的核心是分类。

分类是运营工作的重要底层之一，无论是“分类”“分阶段”还是“分层”运营，本质都是从用户需求出发，设计合理的营销解决方案，达到合理资源调配，提高投入产出比的目的。通过有计划、有重心的分类及分阶段运营，是我做社群运营以来最重要的经验之一。

1. 社群分类运营

用户分类解决的是哪些用户是我们服务的主体？哪些是潜在可以攻克的群体？哪些是我们目前不需要关注的群体？将用户群体根据根据服务优先级和群体共性分类，进行资源分配，从而提高资源效率和营销效果。

在社群运营早期我们没有分类运营，所有的用户无差别拉群，然后就不断爆发群危机—因为我们在无察觉的情况下将有利益冲突的两类群体放在了一个空间—以线下为主的实体店主和以线上为主的微商网商店主聚在一起是会吵架的，实体觉得网商抢了市场流量，还拉低了市场价位，导致自己生意越来越难做；微商说实体跟不上时代发展固步自封…也是通过系列冲突我们才意识到社群分类运营的重要性。

所以后来在引流建群过程中，我们会通过用户信息审核录入的环节对用户进行身份核实，根据身份类型进行分类运营：实体进实体群，微商进微商群，C端用户禁止入群。

而最终通过行为数据分析和调研发现：实体用户和网商用户的核心诉求、行为习惯是有明显差异的，运营效果也存在明显差异。也是就此开始，我们曾先后尝试根据用户的身份类型（实体、微商、网商）、渠道来源（地推、抖音、应用商品）、区域分布来进行分类，为不同的用户群体提供不同解决方案，效果也都比无差别拉群效果要好。

对于用户高度集中，业务模式简单、规模较小的社群，分类运营的必要性不强；但是对于用户聚类特征明显、业务模式复杂、规模较大的社群，分类运营一定是提高运营效果的重要抓手。

2. 社群分阶段运营

对比分类运营，分阶段运营更偏向执行层面，主要解决的是在不同的时间节点内，我们要通过什么样的策略，采取什么样的动作，去达成最终的营销目的。

以用户入群为起点，可以将社群运营分为前、中、后期三个阶段，每个阶段用户的需求和体验满足度、投入产出比都不一样，对应的运营策略自然也不一样。

前期：强运营

从用户群满员（不是说达到微信群成员上限，而是达到你理想的目标群成员数量上限）开始算，差不多1个月。这是社群运营最关键时期，核心是要通过有仪式感的入群流程、奖罚分明的制度、类7天强运营活动，在建立规则秩序的同时，建立群体归属感。

• 入群仪式感：入群前信息审核，禁止非B端入群，入群时欢迎语迎接；入群后引导用户以指定模版修改群昵称，引导自我介绍，领取进群福利；最后以开营活动破冰，组织《新人答疑会》在线答疑，集中解答用户问题，让群成员知道这个群是干嘛的呢？这个群能给我带来什么好处？我可以/不可以在这个群里干什么？常见问题怎么处理？我有问题该找谁？
• 群奖罚规则：在群成员入群之初就告诉他们，什么可以做、什么不可以做，鼓励做什么、以及做了不该做的事情会得到什么惩罚，做了群规提倡的事情会有什么奖励。
• 强运营活动：基于社群定位和用户需求解读，设计类7天/21天/30天强运营活动，用具体活动告诉群用户这个群究竟是干嘛的、可以满足他们的哪些核心诉求，从而强化用户认知，巩固信任。下面是我们之前设计的新客7天强运营活动规划，可供参考。

中期：日常运营

通常运营的不好的社群，一两周就会沦为僵尸群，而做的比较好的社群，可以持续活跃一年多甚至更久。在这个阶段，也就是社群的日常运营阶段，对比前期，主要通过政策设计进行系统自运营，人为干预会轻一些。

这个阶段的运营重点有3项：

一是不断迭代基础服务体验，做到你无我有，你有我优；

二是持续的高质量内容输入，引导更多用户参与，保证用户的获得感，从而巩固信任感；

三是设计激励政策扶持优质KOC用户，通过KOC的影响力来影响其他群成员行为，一定程度上实现自运营。

后期：弱运营

到了中后期，社群都会逐渐沉默，最终彻底沦为僵尸群。到了那个时候，你要做的是根据投入产出比判断它是要继续保留还是解散，千万不要折磨自己，想着怎么重新促活，只需要挑选出还在活跃的用户转移到其他活跃群，剩下的群体解散即可。这样一来保证活跃用户的维护；二来避免维护僵尸群带来的资源浪费，可以释放出更多的人力物力才力去做更有价值的事情。

围绕社群定位，结合分类运营和分阶段运营，可以初步建立社群业务大图了，接着就到了最后的执行落地环节了。

四、标准化的SOP流程，严格落地

落地环节是最容易被轻视，但又和运营结果直接相关的环节。

纵观市面上的社群模式大同小异，但是运营价值天上地下，这其中很重要但又常被忽视的一点就是：是否形成标准化、成体系的SOP流程，并严格执行。无论多么完美的业务方案，执行不到位效果都会大打折扣，为了降低执行不到位对结果的负向影响，建议将每一个场景、每一个策略都拆解为标准化、可落地的行为，并给每一个行为配上一个监测指标。

这里以社群引流为例，分享一下之前我们社群从APP存量用户引流到微信私域这一环节的7个标准化步骤。

1. 筛选目标用户群

前面讲过社群定位的核心是搞明白社群主要是通过向哪类群体提供什么服务，解决什么问题从而实现自己的商业目的。切记无差别一锅端引进群，一定要筛选目标群体，以我们社群为例，是希望提高平台腰部以下小客户的复购，所以筛选进来的都是底部长尾用户。

2. 设置社群广告位

在确认目标用户群后，下一步就是通过广告位投放吸引用户加微。这个环节我们主要通过弹窗、浮层、banner等资源位投放，一共设置了7个场景广告位。

3. 进入加微引导页

在用户点击广告位后就会进入加微详情页，在这个页面会向客户展示加入社群能给他们提供什么价值，从而提高他们入群意愿。

4. App跳转微信

如果用户有意加群就会通过点击添加微信按钮或扫码跳转微信。通常这一步跳失率最高，为了降低漏斗跳失率，详情页的吸引力和跳转过程的流畅度尤为重要。

5. 添加好友自动回复

在用户从APP跳转微信后可通过第三方工具设置自动回复，主要内容是打个招呼，送点福利红包类，引导进群。在这个环节，由于我们服务的是B端用户，所以增加了一道身份审核机制——通过注册手机号和经营照片等信息严控用户精准度。

6. 用户信息审核记录

这也是相较于一般社群我们额外多出的一套流程，在审核用户信息后，我们会一对一记录用户信息并录入信息管理后台，让用户手机号、微信号、群名称等信息和后台用户ID一一匹配，保证每一个用户的信息高度匹配，为后续的分类运营和个性化维护提供参考基础。

7. 拉入对应分类社群

这里也是我们和其他社群稍微不一样的地方，基于上一环节的用户信息审核记录，我们会根据用户身份类型（微商/网商/实体）、来源渠道（地推/抖音/应用市场）、区域身份进行了分类，通过信息审核流程和后台标签让用户进入对应的分类，以便更好的展开分类运营。

完成这7个步骤，才算完成了一个用户的拉群流程。再进一步拆解，每一个步骤里具体该以什么样的视觉、什么样的话术展现，都有明确的要求，并且整个漏斗过程每一环节都有对应的监测指标。其他的每一个具体业务场景也同样如此，通过明确的标准化SOP流程，让每一个运营人员清晰的知道自己在什么时间点执行什么样的动作保证什么样的结果，并在不断复盘迭代中逐步优化，日积月累终在到达临界值后爆发出惊人力量。

同样一套商业模式，其他条件差不多的前提下，必将是在那个在每一个细节都追求卓越的企业最有可能脱颖而出。这是一个很朴素却常常被我们忽视的道理，所以，如果你的社群模式实在没啥新颖之处但又一定要做，不妨先从细节着手，摸索出一套可落地的标准化SOP流程，规模复制。

以上这次从0到1搭建月流水过亿的B端私域社群运营体系的一些思考。虽然分享的一些方法可能并不适合所有企业，但根据不同的产品形态、运营目的和业务现状设计一套适合自己的社群运营体系，本就是一个合格的社群操盘手需要思考并解决的问题。

最后，希望我的社群操盘思考能给大家提供一些不一样的认知视角，欢迎交流、共同进步！

获客一直是企业中的重中之重的环节，ToC和ToB都有客户获取的需求，但是获取客户的方法却完全不同，B端的获客方式比较简单有效。

收到小伙伴发过来对于老东家的质疑，在于宣传内容上的数字被人抠出来计算，总觉得数值很夸张，经历过老东家两年的快速发展，这个数值对于我们来讲，确实是没有问题的。

在前两年做B端业务的过程中，应用了很多C端的操作技能；结合我们目前的获客方式，我觉得这件事可以辩证的看待。

之前我也写过一篇ToB的获客方式，那篇文章依然可以使用，只是现在我更加直观的觉得，B端的运营方式和C端有很多类似的地方， 但是在转化的过程中有很大的区别。

而且在之前的获客的逻辑中，特别是小B的客户，我应用了很多的获客技能；今天重新梳理一下ToB领域常用的、有效的一种获客方式，并把常见的技能做梳理，以供大家参考。

我认为B端的获客方式，这里的B端主要指小B端的客户，真正几百万、上千万的私有项目，基本上不可能通过互联网渠道获客。

在这里给大家讲一个冷笑话，你知道中国CRM的最大竞品是哪个产品吗？茅台；所以，你可以细细品，为什么中国的大项目难以通过互联网渠道获得。

目前B端最有效的获客方式是大搜，没有之一；大搜中的SEM和SEO是公司必备渠道，而且有资金的公司一般投放SEM，一些不愿意花钱的客户喜欢做SEO；从我的观察来看，一些科技公司比较看中SEM，而一些传统公司比较看中SEO；SEO工作是很多高学的人吃不了苦，而且科技公司偏爱高学历人群，所以大多数科技公司的SEO做不出效果。

我从来不建议ToB的产品投放信息流，因为信息流的本质是主动推送，没办法判断阅读广告用户的需求意向，而且公司的交易流程很长，这种方式难以触及有效用户的需求；而通过大搜进来的用户都带着明显的意向性，可以获得有价值的MQL；至于转化是另外一种套路，目前市面上有很多SCRM，根据用户行为和标签运营人员可以给用户打分，针对不同分值的用户可以采取不同的运营策略，本质上就是解决用户的转化问题；而我觉得用户转化可以有更好的解决方案，只是目前还没有分享出来而已。

大搜之外的另外一种有效的方式：电销。

一些ToB的科技公司的管理者觉得公司高大上，不能采取这种比较low的方式，经过无数的公司验证，这种依然是效果比较好的方式；但是这个方式有一个前提条件，产品是企业通用性的产品，而且可以帮助客户获取线索或者赚钱的产品，不然很难在短时间内打动用户。

一、线索来源

1. 异业交换

电销能够接触的公司大多为微小型公司，至于电销的客户线索来源比较多，虽然国家明令禁止不让买卖客户数据，但是异业交换带来的线索依然充斥着很多的行业。

销售团队需要在1分钟之内吸引客户的注意力，你可能认为打电话就是销售的事情，跟运营没有干系。错了！

运营需要为销售输出有价值的利益点，依靠销售自己提炼出来的利益点总是差了点意思。

而且运营人员也需要赋能销售人员去使用产品，解决业务问题，最好通过内部文档的形式把这些内容沉淀下来，帮助新入职销售人员快速提炼产品的卖点。

2. 互联网获取

通过互联网渠道获取销售线索应该是运营人员的拿手好戏，互联网的渠道那么多，线索的主要来源是竞价投放；也可以拓展内容渠道，比如知乎、头条等，如果公司有资源投入，也可以发一些新闻源。

在贴吧、论坛等以送资料的形式，也可以获得一部分客户线索。

在网站上增加优质白皮书的下载按钮，可以提高官网的转化率，从而从中挖取相关的商机。

互联网也有一些集客软件可以从B2B的网站上抓取一些线索。

无论从那里获得的线索，最好的管理方式还是基于线索进行打分，在给客户打电话的反复的沟通过程中，可以邀请客户参加线上沙龙、线下活动，通过多次方式沟通，可以把客户转化成意向客户，并推进成交。

在老东家操作获客方式，我主要依靠了两种，第一种：论坛，第二种：异业合作；这种方式获取的用户并不能称之为纯正的ToB用户，只有产品拥有ToC的基因才能采取这种获客的方式。

3. 操作方式

虽然说电销的方式很Low，也有一些公司依靠着电销的方式做到年交易额两千万以上；电销的线索大多来自于购买，自己获取的方式比较慢，而且价值也不一定高于从他人手里获得的线索，以电销为生存的公司总有渠道获取高价值的客户线索。

而我这边的产品没有办法从市面上获取有效的价值线索，因为人群的精准性、互联网特性，反而通过互联网获取用户更为直接有效；于是我尝试通过论坛和异业合作的方式给产品导入用户，通过操作手册和数据分析，筛选一部分没有价值的用户，把更多的精力放在高价值用户的身上。

通过论坛发帖子的模式，一共带来了几百个试用的用户，通过异业合作的方式带来了2W+的使用用户，最终也在渠道中付出了上万元的费用。

异业合作应该遵循以下三个特点：

1）产品的相似性

异业合作应该选择有同类用户群体，操作习惯相似的产品，基于双方产品解决问题的能力，把产品做很好的融合。

用户在使用新产品或者切换到新产品的时候学习成本较低，而产品在功能上的融合，可以解决用户同一类问题，并做前后方的延伸，对双方的产品和用户都有帮助。

2）产品的普适性

如果产品的使用人群很窄，那么在寻找合适产品就会比较麻烦，极有可能找不到合适的产品。

而且小众产品已经满足了用户的小众需求，做前后端延伸解决功能的可能性不大。

3）人群的尝鲜性

互联网产品的用户对于新产品有天然的好感，也愿意去尝试新的产品解决当前的问题，但是新产品的学习成本不能太高。

也有一些产品的用户对于新产品不感冒，特别是B端产品的学习成本都比较高，如果人群有一定的惰性，则很难做好人群的迁移工作。

获取B端用户的方式有很多，有常规的互联网渠道，也有传统的网络营销渠道，遵循用户在哪里，运营就在哪里的特点，可以比较高效的获取B端用户。

无论哪种方式获取的客户，B端的转化路径都会很长，而且转化成本也很高，这也是一些SCRM公司发展比较迅速的原因之一。

作者：张沐

来源：运营官张沐

产业互联网正发力B端下沉市场，B端渠道运营首要解决的就是获客问题，关键在于打破流量壁垒。

流量本身解决的就是获客问题。

一方面可以利用流量思维，来提高企业的获客效率，降低渠道运营的边际成本和沉没成本。

另一方面可以通过私域流量建立流量池，来获取B端客户流量，帮助企业走出获取流量越来越贵、留存与转化越来越难的困境。

在流量碎片化时代，渠道流量主要来源于用户直接访问、关键词搜索引擎、第三方付费推广。

打破B端产品获取流量壁垒，需要让B端产品、渠道运营和客户合作建立联系，从而打造流量分析体系。

直白的说，连接B端产品，打通各个渠道，构建客户业务和行为数据池，打造企业的KOL，完成渠道运营的ROL目标。

B端渠道运营需要了解自家产品特性和渠道转化情况，关键在于内容投放、渠道推广和流量分析上，形成一个渠道流量的闭环分析。

当前B端市场没有一个成熟的投放体系，导致B2B企业的内容投放无法做到用户、场景的精准化，从而增加了额外的投放沉没成本。

B端产品获客是在确保内容投放准确的前提下，降低渠道运营的成本。通过多样化的内容投放，实现B端用户和业务的增长并不容易。

对产品或服务实现不同场景下的内容投放，要充分利用各个内容投放渠道的优势，且投放的内容要根据不同的渠道进行策略调整。

以B端供应链金融公司的企业贷投放为例，实现对上游企业和中下游企业不同场景下的内容投放，以便更好的触达目标用户，节约运营成本，提升供应链效率，并获取更多的渠道流量。

我们可以以页面的操作路径和流出详情为切入点，调整页面内容，对SEM/SEO进行关键词优化，引导UGC企业用户的内容调整，不断优化投放效果。

制定B端产品运营策略，完成渠道内容投放，在不同渠道获取更多的目标用户流量，利用流量为产品引流和变现，从而在产品生命周期内实现良性循环发展。

渠道推广是B端渠道运营中很重要的一个环节，关键是将推广信息有效的触达给目标客户，从而实现渠道引流和转化的效果。

引流推广渠道并找到有效的流量入口，已经成为各企业当前迫在眉睫的问题。

为公司开拓新的流量渠道，一般优先选择体量大、性价比高或免费的渠道，作为获取流量的主要入口。

整合渠道资源，打通各个渠道，获取全面的流量支持，实现对各个渠道的有效管理，包括渠道的注册人数、CPA、CPS、合作状态、合作时间、渠道链接、获客详情等。

渠道质量是指商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径的优劣程度。

因B2B企业的营销预算成本和可支配资源有限，为了更好的对B端渠道运营效果和ROI负责，必须对各个合作渠道进行质量评估。

我们可以从渠道获客的实名数量、实名率、H5注册量和APP下载注册量等指标，去衡量一个渠道的质量，对渠道进行阶段性的优化和调整，从而辨别优质渠道。

渠道用户就是产品使用过程中的客户，包括企业、服务商、代理商或商家等。

对各个渠道用户数据进行分析，了解用户的身份、属性、习惯、偏好等，帮助B2B企业实现精准营销，以便有效的提升B端渠道获客的转化率。

我们可以从注册时间、最近登录时间、访问IP地址、申请产品、申请贷款时间和获客入口来源等维度，实现从投放到转化的全链路数据分析，从而量化用户价值。

流量分析是指对有关网站访问数据进行统计、分析，从中发现用户规律，或活动中可能存在的问题，以便及时的掌握渠道运营效果，优化渠道运营策略。

一般分析渠道流量，主要对PV、UV的数据进行分析。对B端产品而言，这里的PV、UV不在单纯的获取点击事件，而是完成一个事件的有效点击。

以供应链金融公司的企业贷为例，我们分析投放渠道的PV(总访问量)和UV(总访客数)等数据，通过数据驱动渠道优化。

PV/UV是衡量B端渠道转化率、跳失率的主要指标，我们按日统计各个渠道的PV/UV详情，分析PV/UV值产生是否合理和整体趋势，并实时风控监测，避免恶意刷数据影响渠道推广的效果。

数据可视化可以帮助我们统计数据和解释趋势，并发现数据隐藏的关键信息。

将各个渠道数据可视化，通过数据分析和图表统计，来了解每日PV/UV趋势和数据规律，以便更好的调整渠道和优化产品。

根据渠道流量指标分析信用卡产品，将浏览量（PV，UV）作为网站基础指标，将入口数次数、贡献下游浏览量、退出页次数、平均停留时间作为流量质量指标，可以帮助我们分析渠道问题并做出有效的决策。

做好B端渠道运营，不仅仅是通过整合渠道资源与制定运营策略，来打通线上线下业务场景，激发渠道活力，实现获客转化和业务增长。

对于B端产品经理而言，还得用流量思维提升渠道运营管理能力。

作者：朱学敏

来源：朱学敏

本文梳理了中国企业级SaaS概况、B端运营必须明确的6个点，并用B端获客实战案例向我们展示了实操要点。

C端运营自互联网兴起到现在，各种各样的方法论层出不穷 运营体系也已很完善，更是细分了活动运营/用户运营/社群运营/内容运营/产品运营等工种，各司其职，分工明确。但放眼B端运营做得好的少之又少，方法论和可借鉴的成功案例也是寥寥无几，做B端运营的可能大多都在摸着石头过河。

自毕业起在金蝶从事B端运营，经历了金蝶B端运营的从无到有，本文将分享自金蝶成立B端运营以来走过的路，踩过的坑以及目前初见成效的B端运营局部方法论。

文章分为三个部分：

1. 中国企业级SaaS概况
2. B端运营必须明确的6个点
3. B端获客实战案例

一、中国企业级SaaS概况

从全局看自身，相信对做B端运营的你会有不一样的认知。（注：以下图片来源于艾瑞咨询，如侵删）

中国企业级SaaS主要分为业务垂直型和行业垂直型两大类型，从市场规模看：业务垂直型中CRM市场最大，其次为客服与呼叫中心，ERP和通信。HRM，OA协同及财税管理并列第四。

2018年中国企业级SaaS细分市场结构：业务垂直型

行业垂直型中，受益于新零售，智慧零售，无界零售概念的兴起，零售电商市场规模最大，医疗，物流和餐饮紧随其后。

2018年中国企业级SaaS细分市场结构：行业垂直型

BAT等大厂纷纷加速企业级产品的布局，采取降维打击的入口级产品（IM,OA等需求高频且相对通用的领域）自身只涉及通用的基础功能，再依托品牌，流量，资金等优势吸引第三方伙伴打造开放生态。

2019年中国企业级SaaS产业图谱：业务垂直型

传统领先企业管理软件厂商大多采取国外类似Salesforce的策略，通过搭建PaaS平台解决SaaS产品标准化与客户需求定制化的矛盾，允许客户基于PaaS平台进入二次开发，同时吸引第三方合作伙伴加入开放生态。

2019年中国企业级SaaS产业图谱：行业垂直型

就目前来看，BAT等大厂借助其庞大的流量，发展速度迅猛。传统企业软件管理厂商，思危。

二、B端运营必须明确的6个点

1. 明确运营刚需

企业按规模大致分为小微企业，中型企业和大型企业，各规模企业对于服务的需求也不尽相同，小微企业信息化建设落后，标准化的产品即可满足；中型企业相比小微企业定制化需求更多，偏行业化特性的产品即可满足；大型企业则对产品的定制化需求较高。

在国内大环境中，小微企业的信息化建设与数字化转型有相关政策支持，产品价格不高，市场有待下沉，运营有足够的施展空间，但对于大型企业的产品服务，价格高昂是其次，有过硬的关系层也很重要（参考金蝶和用友，传统软件时代，两家产品功能相差不大，但用友基本覆盖school，government）对于运营来说，施展空间不大。

2. 明确定价模式

传统软件厂商过去十几年的销售模式基本都是买断型，但随着SaaS的出现，这一模式已不再适用，完全免费的商业模式经多数创业公司试水，迫于现金流和资本的压力也纷纷转向收费。

现在很多厂商基本都是免费试用x月（少则3天，多1个月）再付费的模式，如果你是先免费再付费（使用人数，功能模块，增值服务等多维度）相结合的模式，加上B端数据难迁移，懒迁移的特性，将是B端运营的一大突破口。

插播-关于价格走过的坑：

曾经我们举办了一场大促活动，设置了1-9折及多种抵扣券，同时设置了分享邀请机制，后来活动结束发现使用折扣券的基本都是准备买等着抢券的客户，完全新购的客户没几个，得不偿失，尴了个尬……

Tips：促销对于大多数企业级产品来说不适用,产品才是王道

B端产品不像C端容易产生冲动消费，其价格影响购买的因素很小，作为企业来讲，产品功能满不满足，性能稳不稳定，数据安不安全才是决定性因素，试想如果这个产品不满足公司要求，作为采购者，使用者，或者企业老板就算再便宜，只要100块，你会买吗？买来何用？

3. 明确获客对象

企业级产品大致分为这两类，如果产品偏业务垂直型，一般找准这一业务的使用人群去获客，比如HR产品，一般都是HR总监做决定，可以开设HR峰会之类的线下大型展会。

如果产品偏行业垂直型，一般找准特定行业去获客，比如专注餐饮行业的二维火，可以组建餐饮行业协会提供免费相关课程及沙龙，将会有源源不断的餐饮同行流量。

4. 明确使用者和决策者

B端产品的购买决策层复杂，决策链条也很长，可能使用者觉得好，决策者觉得贵就被pass掉了，对于B端产品的运营来讲最核心的就是要自上而下，搞定决策者。

如果你的产品使用者和决策者是同一人（称为具备2C属性的企业级产品），可采用自下而上的运营路径，通过增长裂变从C端获客。

比如我们的云会计产品，因为专业度比较高，使用者和决策者基本都是会计，所以可针对会计群体做裂变从C端获取较大的流量，再通过内容营销去转化，这也是接下来要分享的方法论。

5. 明确北极星指标

是注册？CAC？LTV？还是NPS?

很多B端运营都把CAC或者LTV作为北极星指标，但对于有B端来说，NPS定为北极星指标或许才是最适合的。

只有产品好，服务好，客户的净推荐值才会高，客户净推荐值高了也就意味着老带新多了，同时也就意味着获客成本降低了，好的服务促使客户满意度提升，同时客户生命周期总价值也会相应的得到提升。

这段话说起来简单，但涉及到的部门及协调众多道阻且长……

插播-关于北极星指标走过的坑：

曾经我们一度将注册作为北极星指标，盲目的拉注册，做活动，耗费了巨大的人力物力，但最终转化为购买的却很少，投入与产出不成正比。B端以卖出产品为目的，切勿陷入盲目拉注册的怪圈。

Tips：NPS作为B端运营的北极星指或许最为合适。

6. 明确最有效的获客渠道

抛开阿里的钉钉，腾讯的企业微信等本身就有庞大的流量来源渠道，及传统软件厂商庞大的代理商渠道不谈。

通过互联网线上的方式，目前B端获客最大的渠道大多数都是SEO,SEM，但随着CAC越来越高，拓展多渠道的获客，找准最有效的获客途径也是B端运营的必修课之一。

三、B端运营实战案例

产品：金蝶精斗云云会计-企业智能财税管理SaaS目标用户画像：

• 人群：小微企业会计（该产品的使用者和决策者基本均为会计）
• 文化水平：无职称，初级职称为主，中级职称及以上较少
• 地域：沿海等1，2线城市接受度较高为主

获客方式：通过打造微信生态圈闭环，辅之裂变活动沉淀会计群体至微信群，个人号，小程序及公众号，再通过相关内容营销筛选和转化用户。

运营路径：在此仅以微信生态圈内的运营路径为代表，其他获客方式例如：BD,ASO,老带新等可见【B端获客渠道全景图】下次再详细写。

手机转过来 歪头看哦 哈哈哈哈哈哈

承载系统：内容营销系统（用户领取课程，资料等均需注册）与CRM系统打通。运营可在内容营销系统后台，查看用户行为轨迹，自动/手动判断是否为成熟商机，再推给销售跟进，不成功商机再孵化。运营结果：截止9月1日微信生态圈共5万+商机，近500订单，B端运营探索初有成效。

文章分为三个部分：

1. 中国企业级SaaS概况
2. B端运营必须明确的6个点
3. B端获客实战案例

一、中国企业级SaaS概况

从全局看自身，相信对做B端运营的你会有不一样的认知。（注：以下图片来源于艾瑞咨询，如侵删）

中国企业级SaaS主要分为业务垂直型和行业垂直型两大类型，从市场规模看：业务垂直型中CRM市场最大，其次为客服与呼叫中心，ERP和通信。HRM，OA协同及财税管理并列第四。

2018年中国企业级SaaS细分市场结构：业务垂直型

行业垂直型中，受益于新零售，智慧零售，无界零售概念的兴起，零售电商市场规模最大，医疗，物流和餐饮紧随其后。

2018年中国企业级SaaS细分市场结构：行业垂直型

BAT等大厂纷纷加速企业级产品的布局，采取降维打击的入口级产品（IM,OA等需求高频且相对通用的领域）自身只涉及通用的基础功能，再依托品牌，流量，资金等优势吸引第三方伙伴打造开放生态。

2019年中国企业级SaaS产业图谱：业务垂直型

传统领先企业管理软件厂商大多采取国外类似Salesforce的策略，通过搭建PaaS平台解决SaaS产品标准化与客户需求定制化的矛盾，允许客户基于PaaS平台进入二次开发，同时吸引第三方合作伙伴加入开放生态。

2019年中国企业级SaaS产业图谱：行业垂直型

就目前来看，BAT等大厂借助其庞大的流量，发展速度迅猛。传统企业软件管理厂商，思危。

二、B端运营必须明确的6个点

1. 明确运营刚需

企业按规模大致分为小微企业，中型企业和大型企业，各规模企业对于服务的需求也不尽相同，小微企业信息化建设落后，标准化的产品即可满足；中型企业相比小微企业定制化需求更多，偏行业化特性的产品即可满足；大型企业则对产品的定制化需求较高。

在国内大环境中，小微企业的信息化建设与数字化转型有相关政策支持，产品价格不高，市场有待下沉，运营有足够的施展空间，但对于大型企业的产品服务，价格高昂是其次，有过硬的关系层也很重要（参考金蝶和用友，传统软件时代，两家产品功能相差不大，但用友基本覆盖school，government）对于运营来说，施展空间不大。

2. 明确定价模式

传统软件厂商过去十几年的销售模式基本都是买断型，但随着SaaS的出现，这一模式已不再适用，完全免费的商业模式经多数创业公司试水，迫于现金流和资本的压力也纷纷转向收费。

现在很多厂商基本都是免费试用x月（少则3天，多1个月）再付费的模式，如果你是先免费再付费（使用人数，功能模块，增值服务等多维度）相结合的模式，加上B端数据难迁移，懒迁移的特性，将是B端运营的一大突破口。

插播-关于价格走过的坑：

曾经我们举办了一场大促活动，设置了1-9折及多种抵扣券，同时设置了分享邀请机制，后来活动结束发现使用折扣券的基本都是准备买等着抢券的客户，完全新购的客户没几个，得不偿失，尴了个尬……

Tips：促销对于大多数企业级产品来说不适用,产品才是王道

B端产品不像C端容易产生冲动消费，其价格影响购买的因素很小，作为企业来讲，产品功能满不满足，性能稳不稳定，数据安不安全才是决定性因素，试想如果这个产品不满足公司要求，作为采购者，使用者，或者企业老板就算再便宜，只要100块，你会买吗？买来何用？

3. 明确获客对象

企业级产品大致分为这两类，如果产品偏业务垂直型，一般找准这一业务的使用人群去获客，比如HR产品，一般都是HR总监做决定，可以开设HR峰会之类的线下大型展会。

如果产品偏行业垂直型，一般找准特定行业去获客，比如专注餐饮行业的二维火，可以组建餐饮行业协会提供免费相关课程及沙龙，将会有源源不断的餐饮同行流量。

4. 明确使用者和决策者

B端产品的购买决策层复杂，决策链条也很长，可能使用者觉得好，决策者觉得贵就被pass掉了，对于B端产品的运营来讲最核心的就是要自上而下，搞定决策者。

如果你的产品使用者和决策者是同一人（称为具备2C属性的企业级产品），可采用自下而上的运营路径，通过增长裂变从C端获客。

比如我们的云会计产品，因为专业度比较高，使用者和决策者基本都是会计，所以可针对会计群体做裂变从C端获取较大的流量，再通过内容营销去转化，这也是接下来要分享的方法论。

5. 明确北极星指标

是注册？CAC？LTV？还是NPS?

很多B端运营都把CAC或者LTV作为北极星指标，但对于有B端来说，NPS定为北极星指标或许才是最适合的。

只有产品好，服务好，客户的净推荐值才会高，客户净推荐值高了也就意味着老带新多了，同时也就意味着获客成本降低了，好的服务促使客户满意度提升，同时客户生命周期总价值也会相应的得到提升。

这段话说起来简单，但涉及到的部门及协调众多道阻且长……

插播-关于北极星指标走过的坑：

曾经我们一度将注册作为北极星指标，盲目的拉注册，做活动，耗费了巨大的人力物力，但最终转化为购买的却很少，投入与产出不成正比。B端以卖出产品为目的，切勿陷入盲目拉注册的怪圈。

Tips：NPS作为B端运营的北极星指或许最为合适。

6. 明确最有效的获客渠道

抛开阿里的钉钉，腾讯的企业微信等本身就有庞大的流量来源渠道，及传统软件厂商庞大的代理商渠道不谈。

通过互联网线上的方式，目前B端获客最大的渠道大多数都是SEO,SEM，但随着CAC越来越高，拓展多渠道的获客，找准最有效的获客途径也是B端运营的必修课之一。

三、B端运营实战案例

产品：金蝶精斗云云会计-企业智能财税管理SaaS目标用户画像：

• 人群：小微企业会计（该产品的使用者和决策者基本均为会计）
• 文化水平：无职称，初级职称为主，中级职称及以上较少
• 地域：沿海等1，2线城市接受度较高为主

获客方式：通过打造微信生态圈闭环，辅之裂变活动沉淀会计群体至微信群，个人号，小程序及公众号，再通过相关内容营销筛选和转化用户。

运营路径：在此仅以微信生态圈内的运营路径为代表，其他获客方式例如：BD,ASO,老带新等可见【B端获客渠道全景图】下次再详细写。

手机转过来 歪头看哦 哈哈哈哈哈哈

承载系统：内容营销系统（用户领取课程，资料等均需注册）与CRM系统打通。运营可在内容营销系统后台，查看用户行为轨迹，自动/手动判断是否为成熟商机，再推给销售跟进，不成功商机再孵化。运营结果：截止9月1日微信生态圈共5万+商机，近500订单，B端运营探索初有成效。

作者：罗公籽

来源：B2B 运营笔记

B端运营对很多人来说是个陌生的领域，与C端运营比起来就好像长江与黄河，本质相近、属性相似、目的相同，但就是有种被割裂的互不相干的感觉。

说到这里我先举个例子应该就更容易理解些：

对销售这个概念大家都有感觉吧（至少我们可以简单理解成把东西卖出去 *^▽^* ），对于销售来说也分为B端和C端，IBM的服务器卖给企业就是B端销售，保险业务员把保险服务卖给个人就是C端销售，商超或店铺的店员把东西卖给个人也是C端销售（但是商超不管卖给个人或企业都统称零售）。

这么一说是不是感觉B端和C端的概念就很清晰了？

上面的部分内容是为了给这篇文章定个基调，鉴于B端运营的相对距离感，为了东西讲的让大家更容易明了，今天刀叔就用和C端对标的方式，来和大家聊一聊B端运营。

一、运营策略

运营策略既是一套运营的管理操作体系，也是一套目标化的方法论，所以运营策略的制定必须要有全局的思维，也必须要有清晰的运营目标。而在运营中，我们多会把关注点聚焦在如何让AAARR更加良性，也就是维持并拉升从获客到转化的持续性和成长性。下面要聊的是制定运营策略的5大要点：目标设定、团队协作、方案策划、过程调节、成果验收。

我们拿3C类垂直电商的运营来举例子：

小D接手了一家手机配件专卖的线上店铺运营，他希望可以让店铺的成为行业的头部品牌，这时候就需要制定一套有效的运营策略，我们按5大要点来梳理：

1. 目标设定：要做一件什么样的事情？

小D希望店铺成为头部品牌，这里要注意，我们不能把成为头部品牌做为目标。目标一定要是明确的，可量化的（可推导验证的），我们可以调研一下目前的头部品牌有哪些，头部品牌的标准是什么，然后设定自己的运营目标。

比如：经过调研发现目前按照综合数据，属于头部品牌的店铺有5家，而小D自己的店铺排名在200名以后，那么我们的目标可以设定为在2年内综合排名进入前三（在合理范围内，适当的提高目标也属于运营策略）。

2. 团队协作：需要一个什么样的团队？

先假设小D的店铺已经通过持续的运营成为了行业前三，那这个团队应该是一个什么样的团队，都有那些角色分工，每个人的能力范围是什么，团队文化是什么样的，然后可以对标现在的团队，进行人员的配置设计。

比如：在预设中，社群运营将是小D团队的关键角色，而现在的团队中并没有专人负责社群，那就可以在现有的成员中去发现，比如小Q的能力和意愿可以承担这个角色，但现在能力不太够，那么他有时间和机会可以随着店铺的进步一起提升，另外也需要考虑后备人员。

3. 方案策划：用什么样的路径达成目标？

现在是起点，目标是终点，从起点到终点的路径有很多，方案策划就是选择并设计最适合自己的路径。这部分的细节操作有很多模型，分享文章网络上也很多，这里就不展开了，我们重点聊一聊路径策略，路径策略决定了将来的你是什么。

以社群和店铺的关系为例：

如果小D设计以社群成长带动店铺成长，那就要围绕社群进行运营策划，运营的重心在社群，而店铺成长将依附于社群成长，只有社群的成长速度远远超过期望中店铺的成长速度才可以（可参考小红书），当然依托社群不仅仅只能做电商；

如果小D设计以社群做为店铺然营销渠道，那必然是围绕店铺进行运营策划，运营的重心在店铺，而社群仅是店铺触达用户完成转化的工具（可参考京东优惠群），这样的路径过于大众化，需要整合资源优势重新设计，比如把一些长尾品类打造为店铺的优势；

如果小D设计店铺与社群共同成长，在运营过程中互相促进，那社群的定位相对独立但与店铺强关联，那运营的路径就是社群电商（可参考拼多多），这区别与现有的其他店铺，也就有机会通过社群电商实现弯道超车；

4. 过程调节：如果出现偏离或异常怎么办？

不出问题的方案不是一个好方案，再好的方案也要与外部环境匹配，不匹配就会出现偏离。不管制定什么样的方案策略，都需要在落地的过程中进行调整，只要保证目标不变且路径有效，那其他的都是可以并需要持续优化的，优化让成长可以健康。

某一天，小D发现社群的部分用户有变成了羊毛党的趋向（或许是混进来的），不打折不买，打折不狠不买，好好的活动让小部分用户一搅和，期望效果经常无法达成，这时候就需要对社群运营进行过程调节，有几个方向可以尝试：社群的定位是否可以优化？社群的结构是否需要调整？社群的作用是否可以再挖掘？

原来的社群为了获客定位是优惠消息互动，那么小D可以考虑对社群分层，通过活动筛选高净值用户，建立新的社群定位成品质生活，无形中拔高社群用户的身份价值；还可以使用老带新的裂变方式，让用户获得优惠福利跟每个人的贡献直接相关。

5. 阶段验收：每个阶段目标是否达成？

一口吃不成胖子，两年的目标我们不可能等到两年后再去看是否完成，在过程中就应该对两年后的预期结果做出判断，过程中的设置阶段目标是最常见的且有效的做法。放眼全局，每个阶段要做的就是实现阶段目标，阶段目标的实现就是最终目标的进度，甚至可以通过阶段目标反向驱动最终目标。

小D的店铺运营目标是两年（24个月）后成为行业前3，现在的排名在200+。那么小D可以按时间和排名两个维度设置阶段目标，比如：3个月进入前100，6个月进入24，12个月进入前10，18个月进入前5，24个月进入前3。也可以按照月销售额、活跃用户数、净利润等设置阶段目标。

具体实施的阶段目标不能这么随意设置，而是要根据数据进行回归验证，每个阶段的增长都需要有对应的增长模型和落地方案，数据上的可行才是有价值有意义的。

B端的运营策略，在思路上与C端没有根本的差异，只需要依据产品形态、用户特性、渠道差异等进行针对的设计调整就行。思路很重要，但大家最关心的也是最重要的就是路径的策略设计，以及接下来要聊到的增长模型。

二、增长模型

增长模型对运营的重要性，好比后勤物资对战争的重要性，好比发动机对汽车的重要性，好比建材质量对跨江大桥的重要性。说了这么多就是要强调，增长模型非常重要。

说起增长模型还是很多朋友会想到漏斗模型，但这里要说的是，漏斗模型是分析模型，是增长模型的一部分而不是完整的增长模型。增长模型是为运营策略服务的，是一个以运营目标为指向的，由指标化后再细化拆解的多层指标为躯干的，逻辑自洽的可调节的系统体。按照常见运营类别，增长模型可分为获客增长模型、转化增长模型、活跃增长模型、唤醒增长模型。

我们以社群的增长运营为例：

线上教育（课程）产品的运营多是走社群路线，换有一些户外休闲和旅游类的产品都把社群运营做为核心，另外目前的区块链项目用户（姑且这么称呼）大多以社区的的形式存在。他们的社群运营大同小异，裂变、活动、分销、内容社区是主要使用的方式，下面就来详细说说。

1. 获客增长模型：裂变被钟爱是因为人人都想一夜暴富

每次聊到获客就会有朋友问：“能不能像逃离北上广，或者社群666那样病毒式的实现裂变增长”。这里我只能回答你裂变有机会、有效果，但不一定像他们那样成功，因为很多条件需要量变到质变，你不一定达到可触发的临界值。

以线上教育的一次老带新的裂变获客为例：

用户在整个过程中会有三个行为：看到、了解、转发，这就构成了一个简单的获客漏斗模型，其中看到、感兴趣、转发对应着用户场景中的行为，每个行为的触发用户数则是这个模型中的指标，当然也可以使用其他指标或增加新的维度，比如增加触达用户数和渠道细分维度。

依据上面的获客增长模型我们可以设计和优化获客方案。

1. 需要一门的课程，可以是整个课程，也可以是其中的某一节精品课程，但是一定是被验证过的；
2. 找到裂变获客的种子用户，方法可以是在存量用户中发掘，也可以是推广渠道的小活动；
3. 确定主题，分析种子和目标用户的行为，设计活动方案，这时候文案、平面、交互逻辑都很重要；
4. 小范围试错验证，确保流程和效果可以满足预期，不建议直接上线，试错可以帮助我们发现问题并优化；
5. 方案实施，选择渠道并监测效果，不同渠道在不同行为节点的效果也是带有其自身特征的；
6. 根据实际的效果和进度选择结束或延长活动，并复盘验收成果；

2. 转化增长模型：内容是撬动用户付费的一把钥匙

用户转化是运营的一个环节，而且还不是最终环节，但是用户转化在商业运营中的地位是最重要的，因为商业运营的核心价值就是可以让用户的价值变现，转化环节通常也是我们所说的成交环节，可以是购买、可以是充值、可以是DAU指标等等，转化的影响因素中内容质量尤其关键。

和上面的获客模型很相似，用户的接触到、感兴趣、想购买、立即购买就是转化增长的漏斗模型，在漏斗路径中，我们仍然以触发用户数做为运营指标。

依据上面的增长模型，我们可以从几方面进行方案设计或增长优化：

1. 触达用户的渠道，需要对比渠道触达效果，对转化效果好的加大投入，效果差的优化或舍弃；
2. 用户接触的内容，是文字、海报或是视频，针对用户的场景、特性进行文案和视觉设计（非常重要）；
3. 转化页面侧重用心理的应激设计，比如不购买会失去什么，现在买会有什么好处，促进用户转化；

3. 活跃增长模型：价值感和价值实现是用户活跃的背后逻辑

我们先思考一个问题：用户为什么会表现的活跃，是天性如此吗？

也许有的用户是因为天性，但必定只其中的一小部分。更多的用户之所以活跃是因为他们感受到了价值，或许是产品和服务本身给他们带来的价值，或许是他们通过活跃互动让自己感受到认同的价值，或许他们在其中的行为是按自己的计划提升自我价值。那么活跃的增长运营必定是以价值为导向的，否则就只是无法延续的短期效果。

活跃是用户参与一次，再参与一次，持续不断地参与，更多的用户持续不断地参与。以社群运营为例的活跃增长的模型就可以是签到、响应、提问、互助几个维度的活跃度（可以是绝对数量，也可以是比例）。

活跃的核心是价值，是认同，所以做活跃增长就要处处让用户有参与感、荣誉感、认同感。我们梳理一下：

1. 签到的行为来自于背后的需求，人们渴望被尊重、被接纳，签到只是是形式，内在的是感性；
2. 响应的行为来自于情感触动，身份认同感、心理的安全感，再加上价值驱动，响应就自然而然；
3. 当用户开始提问，那就说明他有需求，他在探求价值，不断的投喂满足必然带来活跃的持续；
4. 当更多的用户参与互助，那在活跃增长部分的正向回路就真正打通，用户自己就已经在创造价值；

4. 唤醒增长模型：有时候不想被打扰仅仅是因为看不上或与我无关

什么样的用户需要被唤醒？休眠的用户。

为什么用户会休眠？有其他替代产品，或是没有发现自己的需求。

不管是哪种类型的产品，唤醒用户都意味着要让用户至少进入转化，我们以内容社区为例：

用户唤醒首先要通知到用户，然后才是用户的行为反馈，因此唤醒增长模型就是收到通知、打开通知、进入转化。

1. 通知可以是短信、邮件、活动海报，还可以是软文推送，但要依据已知的用户信息进行偏好分析；
2. 推送的内容很重要，必须要有营销的思维，唤醒是要激活用户，要让用户有触动；
3. 有触动的用户进入到转化流程，就是上面的转化模型，到这里才是一个完整的闭合链路；

现在是不是已经从上面的几个增长模型中找到了思路？思路有了，搭建B端的增长模型就不会很困难了。如果你熟悉B端业务，那差别完全可以忽略；如果你不了解B端的业务只需要借鉴思路就可以，剩下真的就是能力成长必须的练习了。

三、哪些是B端运营独有的？

这篇文章是通过对标C端的运营聊B端，为的是让不熟悉B端运营的朋友更容易了解好上手。但是B端终究还是有些运营的玩法与C端不同，下面我们就来简单介绍一下：

1. 获客渠道（途径）

面向大型企业级的B端，或是政府事业单位的B端，获客渠道主要来自于关键人推荐，或是招商竞标；

面向小型企业的B端，或是独立个人，获客渠道主要来自于渠道推广和行业口碑；

所以，B端的获客可以用C端带动B端，但是目标的C端是独立个人用户、具有话语权的关键人。其中关键人可以是技术专家，可以是采购负责人，可以是对外联络人等等。

2. 定制化场景需求

B端的需求大多是差异化的，哪怕我们熟知的OA软件在不同B端的应用场景都是有差异的，所以B端越大往往定制化的需求就越特殊，不是简单的标准化方案可以实现。不过，标准化的方案对于大部分小B企业和独立个人是必须满足的。

3. 市场运营物料

C端运营的物料多数属于软物料，即文字、、图片、视频，即时有实物也多是一些小礼品，而B端的运营物料就要求复杂更丰富。

比如PPT，在B端运营中几乎就是必需品，不管是路演还是展会，不管是初次接触还是方案对接都不开PPT做为工具；另外还有白皮书、试用品、演示环境、彩页、展会布置物料等等。

4. 权威机构评估（资质背书）

权威评估也可以算到市场物料中，这里单独拿出来是为了强调它的重要性。权威认证在B端运营中经常属于必须品，对某些大B端客户则仅仅是准入条件，至于其他的行业报道、第三方评估都是补充和支撑。

5. 客户关系管理（CRM）

终于到了最不容易讲清楚的部分了，客户关系管理对B端运营来说和转化成交同样重要，在某种程度上甚至超过成交的重要性。

一个原因是B端用户远少于C端，因此B端用户的价值也就远高于C端，B端客户永远是稀缺资源；另一个原因是B端的影响力是无形的，影响B端运营成交决策的因素很多，其中口碑和体验的价值又被放大了N倍；一个良性B端运营闭环，客户价值就是产品价值。

小结

这篇文章一开始就是朝着讲明白B端运营的目的写的，内容大多是借用C端运营的例子和方法论，模型也选择了比较常见且容易感知的，刻意没有讲的很深。但运营的本质相同，B端和C端仅仅是客户群体和运营工具有差异。拉升到营销的层面，B端和C端都是商业模式的分支，任何一个方向深入下去都值得我们持续的投入和钻研。

作者：Aaron Yan

来源：刀叔的认知笔记（daoshunote）

ToB 业务是通过为客户提供服务、创造价值，最终获得属于自己的价值。

让产品好用，建立用户黏性，实现价值最大化。从目前ToB企业的业务职能部门设置来看，最适合承担这份责任的角色是产品运营和市场，而活动是提升品牌势能，获取线索，转化线索，实现价值的有效手段之一。

01

B端和C端的活动背后的逻辑是不一样的，B端业务不能用套用C端的打法。

C端产品用户一般是个人，基准较大，一场爆款活动动辄能带来百万甚至千万量级的曝光，用户主要是感性决策，活动只需要满足用户个人的需求；

B端产品客户数量的规模较小，往往使用人不是决策人，甚至会涉及好几位决策对象，更多是理性决策，需采取针对性的营销活动满足多方的需求。

C端用户对价格比较敏感，所以限时秒杀、即时涨价这类活动能够明显地促进销量的短期增长；而B端客户对价格的敏感度低，对关系、价值的敏感度高，更倾向于和信赖的品牌长期合作，因此活动要有利于与客户建立关系、促进交流沟通。

B端业务对价值敏感，存在决策周期长、决策过程复杂的特点，很难通过一次短期活动就可以直接得到效果，需要有体系、有计划的开展活动，切忌疲于执行一场接一场毫无关联的活动。
活动想要发挥作用，是需要长短期相结合的，长期就是品牌势能的打造，短期则是有效线索的获取和培育、转化。但目前绝大多数的ToB企业都不够重视品牌势能的打造，只是在做一些小规模、小范围的短期活动，这样分散、无规划的活动是无法形成品牌势能的。

做B端活动一定要有较强的成本意识，重视每项公司的投入产出比，要具备「如何使市场活动形式更有效」、「如何提升活动投入产出比」的思考能力。

02

B端的活动类型有很多，ToB活动需要根据目标的不同，将不同形式的活动进行组合和混搭，打出伴随业务周期的营销节奏。按照场景，可以分为线上和线下两类。

线上常见的活动形式包括直播、社群、微课活动等，做法和ToC没有太大的区别，主要难点在于如何能够获取尽量多且优质的线索。

钉钉举行微课活动

线下活动的主要形式包括行业会议、展会、沙龙、会销、企业参访等。

钉钉新制造沙龙

线下活动还可以再细分为主办类、参与类、联办类、赞助类等活动。

主办类活动是指自主发起活动，刚刚提到的行业会议、展会、沙龙等都可以自办。如果按照规模来划分，主办类活动中规模最大的是一些有品牌属性的活动，规模甚至可以到上千上万人，一年一次即可。

完美工事周年品牌活动

还有中级的活动，百人规模的，目的通常是为了转化，并且会有比较明确的主题。除此之外，还有小型的沙龙和研讨会，人数不用太多，但一定要高规格，邀约一些级别较高的人，这样的小型活动对促单也会很有效。

参与活动是成本较低的一种方式，比如参加行业展会，不仅可以有效提升公司形象，提高产品的知名度和市场竞争力，也可以节省时间接触到更多意向客户，还可以在展会现场了解竞争对手的动态。参与活动则是看主办方的时间安排，条件允许的情况下尽量多参加。

联办类活动是联合多方共同举办活动，拓展影响力，一般都是找同客异业的场商共同举办。

赞助类活动主要以提升行业影响力为目的，赞助行业大会等知名活动，比如提供自家的周边礼品或者体验服务，可以在合作方的活动现场放置易拉宝、单页等物料，以及logo联合展示等。

03

传统线上活动的价值重点在于品牌和流量的吸引，而线下活动的重点则在于线索获取、需求挖掘和销售促进。现在很多大型活动线上线下同时开展，2020年疫情带来的改变就是线上活动占比越来越多，线上活动也承担了大量线索收集和转化的作用。

活动的长期目的是品牌，短期目的是转化，当品牌势能足够，转化活动的成本就会降低，产品的品牌溢价也会体现。

当企业只是刚刚起步，产品还处在验证阶段，与其费时费力费钱做一场大的品牌活动，不如服务好现有客户，打磨好自身产品，同时做一些放大品牌影响力的轻度的活动。如果企业已经发展到了一定规模，并且产品已经达到PMF，并且客户已经完成了一个生命周期的服务，可以为你们企业站台，此时就可以去思考做一场有品牌属性的大型品牌活动，品牌活动尽量安排在客户业务的淡季。

短期活动营销最终为了方便的、批量的、精准的接触关键人，展示产品或服务的价值最终实现转化成单。不同类型的活动的目的是不一样的，大致分为三步：

1. 获取销售线索，快速抓住客户的兴趣和眼球，展示效果和势能；
2. 推进客户阶段，通过市场活动帮助企业意识到困境和需求，提升对解决方案的理解和认识，推动客户的销售阶段；
3. 转化阶段，报促销方案，优惠刺激，临门一脚。

B端业务存在决策周期长、决策过程复杂的特点，很难通过一次短期活动就可以直接得到效果。在策划一场活动之前，首先需要明确你的目标人群是谁。对B端企业来说，客户购买行为涉及决策者、采购者和使用者，不同群体关注的需求不同，因此活动要根据不同的目标客户策划不同的活动主题。推荐按照上面三步有计划的开展组合活动。 比如可以通过展会收集意向线索，在通过一些沙龙等活动培育线索，最终可以配合销售开展促销活动转化线索。

04

当把线索移交给销售团队时，不能只看数量，忽视质量，做法很容易造成摩擦。运营/市场团队觉得已经通过活动收到了大量线索，而销售团队觉得能直接转化的线索不够。

解决此问题的办法就是制定有效线索的标准，制定线索标准一般参考BANT原则

1. Budget(预算) : 客户是否有足够的预算来购买你的产品或服务
2. Authority(权限) ：该线索联系人的职位是否是采购决策人或影响人
3. Need(需求)： 是否有采购需求，需求的意愿是否强烈，产品能否满足需求
4. Time(时间)： 近期是否考虑采购，是否同意近期与销售见面

比如「完美工事」HRM管理软件制定的有效线索标准。

通过职位和职责保证了联系人有相应的权限，限制企业规模在100人以上可以排除一些付费能力比较弱的小企业，主要目的保证客户有足够的预算，有时候联系人不愿意透露预算，或者针对该产品或服务没有固定的预算。

利用上述原则，我们可以识别出较为成熟的线索，那么对于那些不够成熟、但数量可观的线索，我们还可以利用活动来进行培育，促成转化。比如在赞助活动中获得了潜在客户的联系电话或邮箱，但还没有很明确的采购需求，这时邀请他们来参与一场品牌活动的成功率还是比较高的，在品牌活动中传递信任感和影响力，不仅彰显自身实力，还能趁机直接接触到潜在客户的公司高层。

05

做活动不能闭门造车，要多看一下其他厂商的活动形式、活动复盘。自己做的活动更要做好复盘，重点计算下ROI 。

不能否认钱是活动的放大器，当预算少的时候，尽量用时间和精力实现小目标，避免使用大公司的套路；中等预算的时候要聚焦资源，分工协作，多借鉴下经典套路；大预算的策略则是海陆空全方位，多用行业内领先的资源，持续积累影响。

一点小经验分享给大家，欢迎交流分享。

作者：老于

来源：老于的笔记

对于B端产品来说，通过举办活动进行获客是一个很好的方式，它能够有效触达潜在用户，并达到不错的触达率。那么具体怎么做呢？如何通过营销活动快速提升整体获客效果？本文作者结合案例，对这个问题进行了解答，供大家一同参考和学习。

ToB 业务是通过为客户提供服务、创造价值，最终获得属于自己的价值。

让产品好用，建立用户黏性，实现价值最大化。从目前ToB企业的业务职能部门设置来看，最适合承担这份责任的角色是产品运营和市场，而活动是提升品牌势能，获取线索，转化线索，实现价值的有效手段之一。

01

B端和C端的活动背后的逻辑是不一样的，B端业务不能用套用C端的打法。

C端产品用户一般是个人，基准较大，一场爆款活动动辄能带来百万甚至千万量级的曝光，用户主要是感性决策，活动只需要满足用户个人的需求；

B端产品客户数量的规模较小，往往使用人不是决策人，甚至会涉及好几位决策对象，更多是理性决策，需采取针对性的营销活动满足多方的需求。

C端用户对价格比较敏感，所以限时秒杀、即时涨价这类活动能够明显地促进销量的短期增长；而B端客户对价格的敏感度低，对关系、价值的敏感度高，更倾向于和信赖的品牌长期合作，因此活动要有利于与客户建立关系、促进交流沟通。

B端业务对价值敏感，存在决策周期长、决策过程复杂的特点，很难通过一次短期活动就可以直接得到效果，需要有体系、有计划的开展活动，切忌疲于执行一场接一场毫无关联的活动。
活动想要发挥作用，是需要长短期相结合的，长期就是品牌势能的打造，短期则是有效线索的获取和培育、转化。但目前绝大多数的ToB企业都不够重视品牌势能的打造，只是在做一些小规模、小范围的短期活动，这样分散、无规划的活动是无法形成品牌势能的。

做B端活动一定要有较强的成本意识，重视每项公司的投入产出比，要具备「如何使市场活动形式更有效」、「如何提升活动投入产出比」的思考能力。

02

B端的活动类型有很多，ToB活动需要根据目标的不同，将不同形式的活动进行组合和混搭，打出伴随业务周期的营销节奏。按照场景，可以分为线上和线下两类。

线上常见的活动形式包括直播、社群、微课活动等，做法和ToC没有太大的区别，主要难点在于如何能够获取尽量多且优质的线索。

钉钉举行微课活动

线下活动的主要形式包括行业会议、展会、沙龙、会销、企业参访等。

钉钉新制造沙龙

线下活动还可以再细分为主办类、参与类、联办类、赞助类等活动。

主办类活动是指自主发起活动，刚刚提到的行业会议、展会、沙龙等都可以自办。如果按照规模来划分，主办类活动中规模最大的是一些有品牌属性的活动，规模甚至可以到上千上万人，一年一次即可。

完美工事周年品牌活动

还有中级的活动，百人规模的，目的通常是为了转化，并且会有比较明确的主题。除此之外，还有小型的沙龙和研讨会，人数不用太多，但一定要高规格，邀约一些级别较高的人，这样的小型活动对促单也会很有效。

参与活动是成本较低的一种方式，比如参加行业展会，不仅可以有效提升公司形象，提高产品的知名度和市场竞争力，也可以节省时间接触到更多意向客户，还可以在展会现场了解竞争对手的动态。参与活动则是看主办方的时间安排，条件允许的情况下尽量多参加。

联办类活动是联合多方共同举办活动，拓展影响力，一般都是找同客异业的场商共同举办。

赞助类活动主要以提升行业影响力为目的，赞助行业大会等知名活动，比如提供自家的周边礼品或者体验服务，可以在合作方的活动现场放置易拉宝、单页等物料，以及logo联合展示等。

03

传统线上活动的价值重点在于品牌和流量的吸引，而线下活动的重点则在于线索获取、需求挖掘和销售促进。现在很多大型活动线上线下同时开展，2020年疫情带来的改变就是线上活动占比越来越多，线上活动也承担了大量线索收集和转化的作用。

活动的长期目的是品牌，短期目的是转化，当品牌势能足够，转化活动的成本就会降低，产品的品牌溢价也会体现。

当企业只是刚刚起步，产品还处在验证阶段，与其费时费力费钱做一场大的品牌活动，不如服务好现有客户，打磨好自身产品，同时做一些放大品牌影响力的轻度的活动。如果企业已经发展到了一定规模，并且产品已经达到PMF，并且客户已经完成了一个生命周期的服务，可以为你们企业站台，此时就可以去思考做一场有品牌属性的大型品牌活动，品牌活动尽量安排在客户业务的淡季。

短期活动营销最终为了方便的、批量的、精准的接触关键人，展示产品或服务的价值最终实现转化成单。不同类型的活动的目的是不一样的，大致分为三步：

1. 获取销售线索，快速抓住客户的兴趣和眼球，展示效果和势能；
2. 推进客户阶段，通过市场活动帮助企业意识到困境和需求，提升对解决方案的理解和认识，推动客户的销售阶段；
3. 转化阶段，报促销方案，优惠刺激，临门一脚。

B端业务存在决策周期长、决策过程复杂的特点，很难通过一次短期活动就可以直接得到效果。在策划一场活动之前，首先需要明确你的目标人群是谁。对B端企业来说，客户购买行为涉及决策者、采购者和使用者，不同群体关注的需求不同，因此活动要根据不同的目标客户策划不同的活动主题。推荐按照上面三步有计划的开展组合活动。 比如可以通过展会收集意向线索，在通过一些沙龙等活动培育线索，最终可以配合销售开展促销活动转化线索。

04

当把线索移交给销售团队时，不能只看数量，忽视质量，做法很容易造成摩擦。运营/市场团队觉得已经通过活动收到了大量线索，而销售团队觉得能直接转化的线索不够。

解决此问题的办法就是制定有效线索的标准，制定线索标准一般参考BANT原则

1. Budget(预算) : 客户是否有足够的预算来购买你的产品或服务
2. Authority(权限) ：该线索联系人的职位是否是采购决策人或影响人
3. Need(需求)： 是否有采购需求，需求的意愿是否强烈，产品能否满足需求
4. Time(时间)： 近期是否考虑采购，是否同意近期与销售见面

比如「完美工事」HRM管理软件制定的有效线索标准。

通过职位和职责保证了联系人有相应的权限，限制企业规模在100人以上可以排除一些付费能力比较弱的小企业，主要目的保证客户有足够的预算，有时候联系人不愿意透露预算，或者针对该产品或服务没有固定的预算。

利用上述原则，我们可以识别出较为成熟的线索，那么对于那些不够成熟、但数量可观的线索，我们还可以利用活动来进行培育，促成转化。比如在赞助活动中获得了潜在客户的联系电话或邮箱，但还没有很明确的采购需求，这时邀请他们来参与一场品牌活动的成功率还是比较高的，在品牌活动中传递信任感和影响力，不仅彰显自身实力，还能趁机直接接触到潜在客户的公司高层。

05

做活动不能闭门造车，要多看一下其他厂商的活动形式、活动复盘。自己做的活动更要做好复盘，重点计算下ROI 。

不能否认钱是活动的放大器，当预算少的时候，尽量用时间和精力实现小目标，避免使用大公司的套路；中等预算的时候要聚焦资源，分工协作，多借鉴下经典套路；大预算的策略则是海陆空全方位，多用行业内领先的资源，持续积累影响。

一点小经验分享给大家，欢迎交流分享。

作者：老于

来源：老于的笔记

B端产品在需求搜集、分析、迭代上线的方法上与C端大同小异，但由于B端产品使用对象的角色多样性，跨部门协作的流程复杂性，B端产品的需求管理相比于C端“坑”更多。

作为一名B端产品运营，你是否面对和处理过这类问题：

• 销售吐槽：新功能客户不买单，真正亟需解决的问题没解决；
• 客户生气：某个常用的功能突然下架而中断使用，某个功能答应了做却未按期迭代上线；
• 客服怒怼：产品功能布局分散影响培训客户的效率；一个功能突然上线，客户问起我们竟然才知道；
• 运营哭了：需求来自客户、销售、服务、风控、法务等部门，搜集、分析和管理乱。

以上这些问题我都遇到过，掉在同一个坑里的场景也不在少数。在这个过程中整理了本文，提醒自己长记性，如有总结的不对的，欢迎大家指出~

B端产品需求管理的“坑”主要分布在需求采集、分析、迭代上线三个阶段：

一、需求采集

避坑指南姿势一：收拢需求采集渠道，建立共享需求反馈池，根据需求类型及迭代状态进行分类管理，让需求采集及时记录不遗漏，需求规划及进度一目了然

B端的需求来源分为公司内部和公司外部，细分如下：

需求来源角色多，反馈的信息杂，采集需求的效率低，容易出现错漏。对于以上各渠道反馈的问题和需求，如果完全由运营对接，不免焦头烂额，如果漏掉重点需求，还将造成客户投诉。基于此：

1）针对各渠道建立统一对接人。比如SMB客户的反馈汇总至客服，KA客户反馈汇总到客户成功，销售需求汇总至销售支持；

2）通过各渠道对接人将需求共同维护至共享文档，建立需求池，及时记录，在开始新一轮评审时进行需求方的提醒、补充，避免遗漏；

3）对已上线的需求、已提测的需求、挂起的需求、当前迭代已确认的需求，可进行单独建表管理；

4）经常review以及重新排定需求池的优先级，基于新的变量的出现，重新整体排一下需求的优先级；

各环节进度在表格中的呈现如下，供参考：

该表流程主要为需求侧、产品侧和运营侧，未提及技术侧（比如评审时间、UI、各端开发时间、提测时间等）。

避坑指南姿势二：对业务侧宣导需求初筛规则，在需求首次被提及时，需求反馈对象或需求对接人可对需求进行初筛和答复客户。

对于客户需求，无原则的统一收下并承诺支持，不一定能获得客户的认可。一方面，客户提出需求时，说的是解决办法，而我们真正要了解的是客户的痛点，并给出可行的解决方案。

另一方面，某一功能是否当下立刻满足，不一定是客户为之买单的根本原因。当需求在首次被提出时，业务人员无须像产研侧一样，掌握Y模型、5W2H等需求分析方法，但可提供基本的初筛规则，可帮助在前期过滤掉不少不合理需求。

另外，无论是业务侧还是产研侧，在拒绝需求时都要注意语言的艺术：

1. 不要直接对对方的想法提出异议，而是站在对方的立场上思考问题，给出解决方案；
2. 如果方案很多，可从最为重要的可以给客户带来利益的三点着手，引起客户兴趣；
3. 表明方案时，要表明确定的信息，简明扼要，言简意赅，不要反复修改，避免让对方产生厌恶情绪。

二、需求分析

避坑指南姿势三：对于客户需求，用心听，但不要照着做，用5W1H1V方法深挖客户需求

需求分析是指从问题到解决方案的转化，或者说从用户需求到产品功能的转化。创新工场董事长李开复曾发微博说道：“很多工程师和产品经理不了解：顾客要买的其实不是某个产品，而是他们需要运用一个产品来完成某件任务或解决某个问题。”

有句著名的话：“顾客不是要买钻头，顾客要买的是洞。”更进一步说，用户要买的不是洞，而是洞背后反应的更深层次的需求。用户需求背后是目标和动机，更深度的是深度价值观，是人性需求，即马斯洛需求。

因此，为避免中间人传达的信息误差，产品运营在收到需求时，应组织与客户直接交流，以客户提出的解决方案为起点，运用5W1H1V方法分析问题，先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，并对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。

1）What（对象） —— 可以用这个产品或功能能做什么？解决什么问题？

2）Where（场所）——在哪会用这个产品或功能？

3）Why（目的） ——为什么需要这个产品或功能？和其它产品的区别？

4）When（时间） ——在什么时候会用这个产品或功能？

5）Who（人员） ——产品或功能为谁设计？谁来用?

6）How（方法） ——如何使用这个产品或功能？

7）value（价值） ——产品的价值？

避坑指南姿势四：在沟通后存在需求变动时，及时留下会议记录，并更新相关文档；需求评估阶段，相关部门都需参加评审，验收方案

为避免客户需求反馈片段分散，提升需求沟通效率，需引导客户完整体验产品，提出不足之处。经过需求沟通后，如有修改，需及时修改文档，避免因为历史文档，导致错误开发；为了避免解决方案与用户需求不符，造成资源浪费，在方案原型阶段需跟客户进行可用性确定。

另外，B端产品的功能使用角色不仅一个，进行功能设计、评审、上线时，需做到多方信息确认，举几个例子：

1）涉及风控和合规的业务，相关功能上线涉及审核机制或敏感词库的建立；

2）对于现有客户能感知到的产品变化，需要与客服同步，并做好上线时的客户通知；

3）对于客户的定制化需求，如设计为通用需求，将给业务带来咨询与处理压力…

三、迭代上线

避坑指南姿势五：上线时间避开产品使用高峰时段

不要为了赶上线时间，把需求安排在周五或临近下班的时间点上线。出现问题时影响客户体验，且难以召集人员解决，上线时间应尽量固定时间在非周五、非产品高频使用的时间段。

避坑指南姿势六：需求方参与上线验收

除测试、产品对产品进行验收外，运营、需求方需先对产品进行验收后，再上线、引导客户使用，避免漏掉上线需求，或有使用问题。

避坑指南姿势七：上线及效果评估准备

上线前做好相关团队培训，准备上线通告、使用指引。如需同步上线推广，需提前准备好上线推广的内容和活动素材；通过上线前后的产品数据分析、渠道反馈等，进行效果评估。

需求管理贯穿整个团队，产品的需求管理不只是需求的记录，而是需求的策划、实现、效果评估都需要。每个团队需求管理方式可能都不尽相同，适合的方法论才是最好的，如果你也踩过什么坑，欢迎留言分享~

作者：产品运营术与道

来源：产品运营术与道

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对于B端获客来说，微信生态是很重要的一个环节，它能够有效触达、培育、孵化潜在用户，并达到不错的触达率。那么具体怎么做呢？笔者从微信生态出发，结合实际案例分析如何建立 ToB 获客的内容体系，希望对你有所帮助。

来说说微信生态为什么对于 B 端获客很重要？

以 B 端的企业官网为例，5% 的注册转化率算是平均水平，大量用钱砸过来的客户流失。

但鉴于企业级服务购买周期长及购买决策者多的特性，在官网上一看即走的客户，现在不购买，不代表他将来不购买；现在不是决策者，不代表他将来不是决策者；现在没有需求，不代表将来没有需求……

这些好不容易品牌打出来的、花钱买过来的、对产品有一定兴趣的潜在客户，就这样白白流失掉岂不是很可惜？

如何持续的触达、培育、孵化这些潜在客户，避免被竞对抢占先机，对于 B 端企业来说就变得尤为重要。而就国内来看，邮件、短信的触达率着实“感人”，微信生态无疑是目前最好的选择…

本文目录：

1. 明确 ToB 获客的定义
2. 经典的内容营销 4P 策略
3. 认知阶段：寻找单点突破，裂变式获客
4. 吸引阶段：以客户为中心
5. 总结

01 明确 ToB 获客的定义

在 ToB 里，对获客的定义不尽相同。我们从 B2B 客户生命旅程来看，将其他注册、产品注册、试用、购买成交等作为截止点定义为获客成功的都有。

客户生命旅程越往后，内容涵盖的范围越广，也越来越不是市场/运营部所能控制的。所以本文中所说的获客，以图中「试用」为截止点。

也就是说围绕从认知到试用这个阶段，搭建内容体系，最终目的是为了吸引更多的目标客户、提升产品试用量。

至于试用之后的购买与否，不是内容所能决定的，更多取决于产品或者销售的能力。这之后的内容，像《产品操作手册》等，更多的也是起到辅助性作用。

02 经典的内容营销 4P 策略

不管是搭建哪个阶段的内容体系，《首席内容官》作者帕姆·狄勒在书中提出的内容营销 4P 策略都适用。

该策略涵盖了：规划（Plan）、制作（Produce）、推广（Promote）和完善（Perfect），由此形成整个内容营销的闭环。

其中，规划（Plan）往往是我们最容易忽视，却又是最重要的一环。只有结合公司的战略方向、产品的发展方向、市场的策略方向等，才能从对内容进行正确的规划。

比如公司今年还是继续深耕小微企业，持续迭代做好面向小微企业会计群体的产品，市场策略也是面向这个群体去打，那我们也就只聚焦在这一个点去规划内容。

10 个拳头打在 1 个点上的穿透力，也会远超 100 个拳头打在 100 个点上，内容也是如此。

对内容进行正确的规划后，即可开始制作（Produce）。是要针对不同职级、不同客户生命旅程阶段，还是要产出文章、信息图、视频、音频等形式的内容。

内容制作完成后，即可在不同的渠道进行推广（Promote），推广时能带 CTA 的渠道记得都带上监测，方便我们通过数据分析反哺，不断完善（Perfect）内容体系。

关于 B2B 内容营销的详细介绍，在此不再赘述，有兴趣的可阅读我之前写的一篇文章：6000 字全面解析：如何开展 B2B 内容营销？

03 认知阶段：寻找单点突破，裂变式获客

认知阶段的内容是我们整个内容体系中最前置的一环，这个阶段内容主要的作用就是让客户认识到我们、对我们有一定的认知。

对于我们来说，产品的目标客户和掌握大部分决策权的都是中小微企业的会计，且以初级、中级、无职称为主。

在这个阶段需要让目标客户认识到我们，结合目标客户的痛点，我们就可以生产以下内容：

1. 干货资料：税务筹划、成本管控、Excel 等
2. 政策资讯：及时、解读、划重点
3. 考证指导：考前冲刺、重点解析、难题答疑，老师辅导等
4. 实操经验：账务处理、软件使用、税务相关等
5. 工作解答：行业相关，日常工作，职场解惑等

针对财会群体的不同职级，我们的内容又可以有以下划分：

• 财务专员：让财税小白谙熟财税理论，精通财税实操，专业解决各种实务财税问题；
• 财务总监：让财税中级跳出苑囿，学会用财税管理经营，完美减低成本实现税收筹划，提供老板认可的财务分析。

可以看到，这些内容大多与我们产品不太相关，完全是以目标客户的需求为主。也只有通过这些内容才能覆盖更广的目标客户，扩大我们漏斗的前端，为漏斗后端提供更多可供筛选的流量。

知道要生产什么样的内容，有了这些内容之后，就可以开始各种内容的延伸：文章、课程、图片、白皮书、短视频等等。

像我们的 KOL 每隔一周，就会为我们产出一节与以上内容有关的课程。

关于如何招募 KOL，免费为我们持续产出内容，并实现双赢的项目，有兴趣的可阅读我之前写的一篇文章：SaaS 微信生态获客（一）4000 字实战解析领域 KOL 招募全流程：准备、招募、包装、运营

除了这些专家干货内容的分发，以比较缓慢的速度为我们带来长尾流量外。我们还会根据当下热点，做一些裂变，批量式获取目标客户。

比如财会人员每年都有职称考试，而职称考试一般都是采取抽题机考的方式，所以很有可能不同批次上考场的同学遇到相同的题目。由此也就衍生出了考场原题的需求。

临近考试，顺势我们就开启了一场初级会计职称考试原题的裂变。2 天时间就裂变了 50 个群，共 5148 人进入过裂变群，0成本带来「其他注册」 1130 个。

关于本次裂变复盘，有兴趣的可阅读我之前写的一篇文章：0 成本 2 天裂变 50 个群的 8 条“大白话”经验总结

从认知阶段的内容中，找到单点突破，通过裂变的方式批量式获取目标客户。

这些通过认知阶段内容进行「其他注册」后的目标客户，都会沉淀到我们的公众号、进入到我们的孵化（致趣百川）系统内。

接下来我们就可以进入到下一阶段，也就是通过吸引阶段的内容，对认知阶段获取过来的、我们认为的目标客户进行培育、转化。

04 吸引阶段：以客户为中心

吸引阶段的内容是对认知阶段内容的承接。这个阶段内容主要的作用就是让客户意识到我们的产品/服务，能帮助他们搞定某个亟待解决的问题，进而引导注册试用。

像财务软件，其实不需要太多的教育成本，这是每家公司都必备的，只是看买哪一家、买哪一种而已。这时候这个阶段的内容就偏为什么选择我们、我们有哪些优势等。

但像营销自动化软件、数据分析软件等，可能就需要比较高的教育成本。这个阶段的内容就偏为什么需要、能帮助我解决什么具体问题、我们多久看到效果等。

我们在这个阶段内容会和产品更加贴合，比如：

• 客户案例
• 解决方案
• 行业趋势
• 签约文章
• …..

这个阶段的内容虽与产品强相关，也要突出产品，但切忌“王婆卖瓜自卖自夸”，还是要以客户为中心，生产对客户有价值的内容。

像解决方案，就不是纯粹的产品功能罗列和公司介绍，只说我们自己；而是相当于面向客户、结合我们的产品，作出的一份「当下业务诊断+未来发展指南」的有价值报告。

比如，针对财会群体的解决方案基本框架可以如下：

1. 职业趋势
2. 职业痛点
3. 职业正确发展路径图
4. 全景解决方案
5. 细分场景解决方案
6. 标杆客户案例
7. 我们的优势

通过整合、编辑和排版，就可以生成一份精美的 PDF，供客户下载，也能为我们持续带来目标客户。

05 总结

总结一下 ToB 获客的内容体系。

首先从 B2B 客户生命旅程出发，明确我们获客的内容需要覆盖客户生命旅程中的哪些阶段。

然后分别就各个阶段，对应我们的目标客户匹配不同类型的内容，同一种内容类型又可以通过不同形式去展现、传播。其中，在认知阶段可以找到单点突破，裂变式获客。

比如，针对财务总监，在认知阶段产出财税管理相关的文章；在吸引阶段产出财税管理解决方案相关的电子书。

此外，每一个阶段都应配上相应的流量承接，像在认知阶段的内容，客户不太可能直接进行「产品注册」，那么我们就可以在文章中插入相应的电子书、课程等引导其进行「其他注册」。

像在吸引阶段的内容，就可以直接插入产品注册，引导客户试用。

作者：罗公籽

来源：B2B 运营笔记