这篇编译的文章主要介绍了快用快走、快速注册的SaaS产品的低成本增长方式。对于使用产品准备流程较长，业务流程较长的SaaS产品反而不适用。这些快用快走的SaaS产品的盈利模式是低客单价*客户留存基数，文章中介绍的增长方式是逼走之路。

想想别人第一次给你发 Zoom 链接的时候。

会议一结束，你就会去注册Zoom账户，这样你就可以开始安排自己的会议了。

你邀请参加这些会议的人接触到了 Zoom ——然后，和你一样，他们也会注册并开始安排他们自己的会议。

我们看到他们从平均每天1000万的会议参与者变成了每天超过2亿的会议参与者。Zoom是一个家喻户晓的名字。

Zoom 是这篇文章中向你展示的五个病毒式产品的例子之一。你将看到这些公司是如何将病毒性构建到他们的营销策略(和他们的产品)中，并利用它来推动增长的。

是什么让 SaaS 产品像病毒一样传播？

一个真正的病毒式产品并不是为单一用户设计的。相反，它被设计为两个或更多的人同时使用它。

就像Zoom一样。

视频会议工具本质上是病毒式的，因为它允许多达100个参与者见面，分享，学习，并保持联系。

它还允许人们在决定注册之前体验产品。所以，这更像是一种“展示，别只是说说”的情况。

通常，病毒式传播是由客户的情绪(在这种情况下是兴奋)激发的。用户对这个产品的效果感到兴奋，所以他们在他们的社交网络推荐这个产品。

为了了解病毒的作用，让我们看看来自一些最大品牌的病毒产品的五个实例。

Calendly

Calendly 是一个真正的病毒式产品的很好的例子。

Calendly 的创始人 Tope Awotona 在 IBM 工作期间，为了预定销售会议而苦苦挣扎，他决定开发一款产品来解决会议日程安排上的来回折腾。

与他的团队一起，他采用了产品导向型增长战略，将病毒性构建到会议日程安排的概念中。他们开发了一个很棒的产品，目标客户是普通人——而不仅仅是商务或销售人员。

尽管这个会议安排工具并不是第一个，但它已经创造了400万用户，获得了3000万美元的 ARR。

使 Calendly 病毒式传播的一个因素是它天生的协作性。一个人不能单独使用该产品——它需要两个人(邀请者和受邀者) ，就像典型的一对一会议一样。

每次有人发送 Calendly 邀请，他们都在使用和推广该产品，这就创造了一个病毒式循环。通过这个病毒性循环，Calendly 不需要额外努力就获得了新的用户。

让我们通过一个例子来看看这个效果:

一个单独的用户——Margaret，发送 Calendly 邀请给她的商业伙伴Aaron，Aaron从来没有听说过这个产品。

Aaron接受她的邀请，亲身体验产品。他看到了如何通过完全消除人们之间讨厌的反复折腾来安排会议，并且没有压力。

如果他喜欢这个产品，他就会注册，并开始使用这个产品来安排会议，也许是与他关系网中的人——其中一些人可能以前从未听说过这个产品。

Aaron关系网中的人也可能决定注册，进一步延续 Calendly 的病毒式价值循环，更进一步推动Calendly的增长。

难怪 Calendly 在不到10年的时间里就创造了400万用户，获得了3000万美元的 ARR。

Slack

Slack 是组织内团队的一个微型社交工具。拥有1200万日活用户，Slack 简化了组织内部的交流。

与没完没了的会议、冗长的电子邮件和长时间的通话相比，团队成员之间(组织内部)的交流可以通过一个渠道来完成: Slack！

一些商业工具，如 Google Drive、 Salesforce、 Trello 等都被很好地集成到 Slack 中，使跨平台的协作变得更加容易。

这个过程的每一环节都使得 Slack 的年报收益从2014年的1200万美元增加到2020年的6.3亿美元。

Slack 最初的增长大部分是口碑传播的产物，这仍然是他们的首要任务。

通过2013年发布的测试版产品，Slack 收获了认知度，并收到了有价值的反馈，帮助他们在正式发布之前解决了存在的问题。

到2014年，来自像 Medium 这样知名组织的推荐信巩固了他们的信誉，越来越多的组织采用 Slack 作为他们的主要沟通工具。

除了产品内置的病毒性(因为通信自然涉及两个或两个以上的人) ，Slack 还具有强大的网络效应。

组织中注册和体验产品的人越多，组织中的其他人就越有可能注册。

让我们通过一个例子来看看 Slack 的实际应用。

假设市场部主管朱莉下载了 Slack，并要求她团队的其他人也这样做，这样他们就可以一起做项目了。随着每一个新用户的加入，朱莉可以更有效地与她的团队合作，并跟踪他们在组织内的在线活动。

他们可以很方便地共享文件，通过使用第三方应用程序(如 Googledrive 和 Trello)在平台上相互协作。

例如，组织中的一个人可以向来自其它组织的人推荐产品。

如果这个人注册并且喜欢这种体验，他们可以将 Slack 作为他们组织内所有团队的主要沟通渠道。

因此，Slack 不需要做任何事情就可以获得许多新用户，而只需要保持产品的可见性和价值。

Zoom

Zoom风靡全世界。这个基于云的视频会议工具帮助企业、学校、教堂、朋友和家庭保持联系。

Zoom 是如何在短短三个月(2019年12月至2020年3月)内，从平均每天1000万人次的会议参与者迅速增加到每天2亿多人次的会议参与者(包括免费和付费)的 ？

Zoom 采用免费增值模式，允许潜在客户使用 Zoom (功能有限但令人惊叹) ，直到他们准备升级。

Zoom 的免费版本允许最多100人参加，对3至100名参与者的小组会议有40分钟的时间限制。新用户不需要注册或登录就可以参加会议，除非用户是主持人。

Zoom 还利用了现有产品用户向非用户发送会议邀请时产生的病毒性循环。非用户在点击邀请链接的那一刻就开始体验产品了。

因此，下次这些非用户想要举办虚拟会议时(取决于他们的体验结果) ，Zoom 肯定会成为他们的首选平台。

截至2020年4月，Zoom 每天有3亿 Zoom 会议参与者，在四个月内增长了30倍。2020年第一季度的总收入为3.282亿美元，同比增长169% 。

SurveyMonkey

SurveyMonkey 是最古老的 SaaS 公司之一(已有21年历史) ，是基于网络调查的行业领导者和权威。这个品牌采用了以产品为导向的策略，将病毒式传播植入产品。

让我们通过一个例子来看看这个效果:

Tasha经营一家时尚创业公司。

为了更好地了解客户的需求，她求助于 SurveyMonkey 创建一个调查并生成一个链接，以便人们能够参与其中。

她准备调查，输入相应的邮件，然后点击发送按钮将调查链接转发给她邮件列表中的每一个人。

他们中的一些人可能以前听说过或使用过 Survey Monkey，而另一些人可能不熟悉它。当他们打开调查并看到该调查“由SurveyMonkey提供支持”时，他们才会首次接触到该公司。

在接受调查之后，他们可能会成为 SurveyMonkey 的用户，并用它来创建自己的调查。

然后病毒循环就产生了。

这种客户获取的滚雪球效应是产品主导型增长模式的主要优势之一。这可能就是为什么 SurveyMonkey 的总收入为9540万美元，同比增长20% ，付费用户数量约为80.3万，比2020年第二季度增加了约2.2万付费用户。真厉害。

SurveyMonkey 是如何获得所有这些用户的? 他们创建了一个以病毒性为核心的高质量产品。

Mailchimp

在《纽约时报》的一次采访中，Mailchimp 的联合创始人本 · 切斯纳特(Ben Chestnut)分享说，他的公司之所以能够取得成功，是因为他们离客户很近，而这是竞争对手所不具备的。

他们以客户为中心的方法产生了超过1200万的活跃用户和7亿美元的总收入(截至2019年) ，平均每天有1万用户注册一个账户。

这一切都是因为他们采用了产品导向的策略，将免费增值模式与大胆、有趣的品牌和强大的客户支持相结合。

和 SurveyMonkey 一样，当一个人收到一封邮件时，他们第一次接触到这家公司的时候，他们看到的是“由 Mailchimp 提供支持”。

在阅读了邮件之后，他们可能会决定了解更多关于这个产品的信息，并最终进行试用。他们甚至可以使用它来自动化他们的电子邮件，并安排它们被发送。

然后病毒循环就产生了。那些感兴趣的用户可以自己体验这个工具，从而成为产品用户(免费)。

创建你自己的病毒循环

你可能会读到这篇文章并思考: 这会给我带来什么？如何为我自己的 SaaS 产品创建病毒循环？

首先要理解为什么人们会转化。是什么让潜在客户成为用户？是什么让他们转变成付费客户？试着从客户的角度看问题可以帮助你提高转化潜在客户的机会。

当然，创建一个伟大的产品是一种方式。然而，你可以考虑采用像 Zoom 的免费增值模式。

或者，你也可以以某种方式改变你的产品，以激励现有用户邀请其他人与他们一起使用。当用户通过建立大型网络而受益时，病毒循环就会加速。

此外，拥有一个优秀的客户支持团队是关键，这样潜在客户和用户才会感觉受到重视。

有了这些知识，你就可以改变你展示产品的方式，这样他们就可以在体验产品之前看到感知价值。

最后: 不要试图同时追求各种努力，以获得更多的曝光和建立病毒性。相反，关注你产品的核心，以及它为你的潜在客户和顾客提供的价值。

这是你最大的资本。

作者： 李宽

来源： 李宽

一款SaaS产品，从0到1把产品架构搭建好是一件非常重要的事。

如果SaaS产品架构没有搭建好，那么可能带来最直接的结果就是：

• 客户在完成某一个具体任务的时候，在整个操作的过程中，有一堆不相关的功能出现在客户的操作页面里，导致客户无法高效率的完成工作；
• 没有一个框架性的产品架构指导，后面遇到的新需求，新功能，有可能会被后来的产品经理任意归类，或者新建一个归类来解决新问题，最终产品越做越乱；
• 随着需求越来越多，功能就越来越多，功能的耦合度也越来越高，然后开发难度就进一步增大，经常会面临重新搭建架构的局面。

反之，如果架构搭建的好，那么带来的好处至少有以下几种：

• 对客户来讲，看到的页面都是简洁的，能高效的完成任务，给客户带去了价值，同时也给业务带来了商业价值；
• 不用由于架构搭建不合理而带来的重构烦恼，以后的新需求、新功能基本上都能在架构内找到合适的位置；
• 可以实现，公司能够花费更低的成本来实现不同客户的不同需求。

可见，架构搭建的好坏，对业务的影响是比较大的。

聊“SaaS产品如何做好从0到1的架构搭建？”之前，我们先对架构做一个定义。

我百度了一下百度百科对“架构”的定义，发现里面有很多技术语言方面的解释，理解起来也比较麻烦。

于是，我根据自己的理解，做了一个新的定义。

架构的定义是指：“根据架构搭建者对业务的理解，架构搭建者从一个模块开始，推导出另一个模块；持续又从一个模块开始出发，推导出另一个模块；进而把整个产品里面包括的各个模块的顺序尽可能梳理清楚，并把它们连接在一起来解决某类问题——这就是产品架构。”

这句定义里有三个关键点：

• 一个又一个的业务模块，那就是有N多个业务模块；
• 模块和模块之间存在关系，那就是连接关系；
• 各个模块连接在一起是有目的的，是为了解决某一类问题而存在的。

PS：这不就是系统思维的再次运用嘛，感兴趣的小伙伴可以自行查看相关资料 ，我这里就不对系统思维进行详细介绍了。

• 如何把N多个业务模块，找出来，那就要用到结构思考；
• 如何把模块与模块之间的连接关系梳理出来，那就要用到逻辑思考；
• 如何把“要解决某一类问题是什么问题找出来”，那就要用到战略制定。

也就是说，要想把SaaS产品从0到1的架构搭好，需要从以下3个方面来进行全面思考：

• 战略制定；
• 结构思考；
• 逻辑思考。

我相信通过这3个方面的理解，你应该会对产品架构从0到1的搭建有一个整体的认识。

接下来我一个一个的讲。

一、战略制定

文章前面提到，我们搭建产品架构，把一个又一个的产品模块组合连接在一起的目的，是为了解决某类问题。

对于SaaS产品来讲，这个“某类问题”就是战略问题。

我们推演一下为什么这个“某类问题”就是战略问题？

从0到1的SaaS产品，模块与模块之间的组合连接，就形成了一个系统，这个系统是一个可以业务闭环的SaaS产品。

SaaS产品怎么来的？

SaaS产品，那不就是根据战略指导，推出的让战略落地的路线图嘛。

所以我们这里才讲，这个“某类问题”就是战略问题。

战略对于产品，或者说对于产品经理来说，最重要的作用就是：知道要做什么，不做什么，很清晰或者大概范围的知道要解决的问题的边界在哪；然后在这个边界范围内去定义产品，设计产品，给客户带来价值，从而也给公司带来商业价值。

关于如何梳理战略相关的问题，可以参考我之前写的一篇文章《To Ｂ业务如何进行战略梳理？》，这里我就不细讲如何梳理战略问题了。

每家公司的每条业务根据行业、机会、自身能力情况的不同，梳理出来的战略基本上可能都是不一样的。

但是，我们把这些所有的不一样，给抽象思考，分类整合一下，基本上可以发现所有公司做的SaaS产品，基本上都属于两大类：

• 业务垂直型；
• 行业垂直型。

PS：当然，随着创业公司业务的发展，这两大类会有合二为一的情况存在，也就是SaaS产品里包含了多个垂直行业的多个业务场景的多个解决方案。

1. 业务垂直型

业务垂直，可以这样理解，SaaS产品要解决的问题是一家公司商业系统中的某个系统（也可以这样讲，要解决的问题是一家公司价值链的某个环节问题）。

可能理解起来比较抽象，这里我举两个例子讲讲。

比如：

• 在制造行业，一家公司的商业系统会是这样的，研究开发——采购——制造——营销——销售——服务；
• 在广告行业，一家公司的商业系统会是这样的，购买媒体——开发客户——商品企划书——企划销售——广告制作——实施及评论。

这两个案例就是制造行业和广告行业商业系统情况的一个介绍（或者是制造行业和广告行业价值链相关环节的一个介绍）。

做SaaS创业的公司会把整个大的商业系统中的某一个或多个小系统单独提取出来，给出相应的SaaS产品解决方案，这就是业务垂直型。

各个行业的商业系统中的小系统，又可以通过抽象思考，把通用的小系统提取出来，给出这个小系统需要的SaaS产品解决方案。

现在比较主流的、通用的业务垂直型SaaS产品，解决的业务场景大概都有：

• CRM；
• 人力资源；
• ERP；
• 推广营销；
• 财税；
• OA等等。

如果，你解决的是业务垂直型相关的业务，那么每一个业务垂直型相关的场景，你都可以找到相关的书籍、竞品、相关标杆企业的工作流等来参考、理解，最终形成一定的业务认知。

这对后面搭建产品架构会有很大的帮助。

2. 行业垂直型

行业垂直型，就是你公司SaaS产品要解决的问题是某个垂直行业相关的问题。

比如：

• 零售；
• 餐饮；
• 旅游；
• 教育；
• 医疗；
• 物流等等。

解决行业垂直型问题时，可以有以下两个框架去思考：

行业产业链+企业价值链。

首先进行行业产业链的思考，可以得出的结果是，能清楚的知道公司要解决产业链里哪个经营主体的业务问题。

知道要解决哪个经营主体的问题后，接下来要思考的是：要解决经营主体哪个或者哪几个价值链环节的问题。

比如：

你想进入的是旅游这个垂直行业，首先你进行产业链分析，整个旅游产业链，大概可以分为4个环节：

上游供应商（包括景区、酒店等等）——渠道商——媒介和营销平台——用户。

通过各种分析以后，你决定要帮助经营主体景区解决业务相关的问题。

接着，你进一步思考，需要帮助景区解决什么业务问题呢？

这时就要梳理出景区的价值链包含的有哪些模块，经过梳理，你得出大概包括：生产、营销、销售、物流、服务、人力资源管理、财务管理等等。

再通过各种分析，你决定帮助景区解决营销和服务环节的问题，最终设计出SaaS产品来解决景区营销和服务环节的问题。

落地到这两个场景后，可以通过找到相关的书籍、竞品、相关景区的工作流来参考，理解，最终形成一定的业务认知——这就是垂直行业型SaaS产品思考业务问题时的一个思考过程。

二、结构思考

战略制定完成后，接下来就可以着手搭建产品框架了。

在战略制定模块讲到的内容里面，我们会发现一个情况：就是不管是做业务垂直型的SaaS产品，还是行业垂直型的SaaS产品，它终究都要回到价值链的某个环节里去思考。

当回到价值链的某个环节里面去思考的时候，我们就应该要在不同的环节里要形成一个结构性的思考。

什么是结构性思考？

结构性思考就是：当遇到一个大问题以后，把大问题拆解成你能够理解的小问题，然后一一解决掉这些小问题，这种思考问题和解决问题的方式就是结构性思考。

现在我们回到SaaS产品中去，看看如何用结构化思考，把产品架构中的N多个业务模块找出来。

通常在SaaS产品中的结构化思考框架如下：

也就是说，通过各种方法最终要得出：SaaS产品为了某一类问题，这个SaaS产品的一级业务模块包含哪些模块，二级模块包含哪些模块（甚至复杂一点的产品可以往下拆解到三级、四级等业务模块）。

案例：

这里我以文章中讲到的景区为例，通过结构化思考，看看解决景区营销问题的SaaS产品，一二级模块里面包含了哪些业务模块。

你可能会想到，解决景区营销问题：

• 那就是要在网上买门票，那得有一个门票管理模块；
• 怎么展示给用户呢，通过网上店铺展示，那就应该有一个店铺管理模块；
• 然后，你突然想到，卖的钱应该有一个模块去展示和让景区可以提现，于是应该要有一个财务中心；
• 然后，你分析竞品发现，应该还要有一个订单模块，才能形成业务闭环，于是有一个订单模块等等。

总而言之就是你通过对业务的理解、行业认知、参考相关竞品、研究标杆企业等等各种方法，你梳理出了产品架构应该有的一二级模块有哪些。

通过梳理，你得出了景区SaaS产品一二级模块如下：

PS：为了方便理解，以上一二级模块细节内容有所删减。

三、逻辑思考

通过结构思考，你得出了产品N多个一二级模块。

此时还不算完成产品系统的整体思考，因为一个又一个的产品模块独立着，没有连接在一起的效果就是：并不能发生什么效果。

只有把各个模块有效的连接在一起才能实现目标，解决问题。

此时，就要用到逻辑思考（逻辑思考基本上是每一个产品经理都必备的思考方法）。

你可能会想到：

• 景区想要卖票，那首先应该在门票管理模块里的二级模块有一个添加门票模块；
• 添加完门票以后，得呈现给游客查看、购买，于是店铺管理里面应该有一个店铺装修的二级模版 ，这个模版解决的问题就是把想要呈现给用户的店铺给装修好；
• 游客通过店铺购买完门票以后，那后台应该有一个订单管理模块来查看订单，完成订单操作相关的问题；
• 同时，用户购买完门票以后，会留下用户信息、相关数据情况，资金到账的结果，于是有了用户管理、财务管理、数据中心模块。

最后，通过梳理，你得出了景区SaaS产品各个模块之间的连接关系如下：

PS：为了方便理解，以上的逻辑思考图，有所删减。

我相信，通过以上战略制定、结构思考、逻辑思考3大模块的理解，你应该会对产品架构从0到1的搭建有一个整体的认识。

我发现，拥有架构能力，不单是对于产品经理来讲很重要，对所有职场人来讲都非常重要。

比如，这篇文章的整个写作过程，就用到了架构力：

• 写这篇文章的目的，梳理自己对“从0到1的SaaS产品架构问题”的一个理解，以及写出“从0到1的SaaS产品架构怎么搭？”这个主题的高品质文章给读者；
• 用到了3个模块，战略制定、结构思考、逻辑思考；
• 这几个模块之间的逻辑关系，通过制定战略推导出了结构思考和逻辑思考。

又比如，最近，一个朋友跟我聊，他们公司团队的一个小伙伴最近在写一些材料，一份又一份的材料之间；由于架构搭建的不合理，改其中一份材料的某个地方，就会涉及到很多地方要重构，花费了大量的时间才完成了相关材料。

架构力呀，真是个好东西。

它无所用，又无所不用。

作者：丰宪飞

来源：小飞哥笔记

拉新，对于2B运人员来说就是用户增长，拉新是贯穿2B运营始末的，几乎没有所谓产品周期论这一说，在关键时候一个是商户可能救活一个2B企业，尽管有点夸张。文章主要是分析2B 拉新的六个套路和三个维度。

从业这么久，一直想对从事2B运营伙伴们写一篇关于如何拉新的文章，在网上搜索一下，也没有看到什么内容，辗转多次，一直没有动。

说实话，主要以下几个原因：

1. 感觉确实没啥写头，2C领域牛逼套路很多，一个月可以拉新上百万，千万，2B领域辛辛苦苦搞个上千用户很了不起了，差距太多，会被人鄙视。
2. 2B 这个领域，行业不一样，拉新方式结果（看投入产出比）差别很大，一个做餐饮的2B和做汽车、家具，情况不一样。
3. 以前做的一个行业，说的一个行业的事情，，不是这个行业2B运营 可能不愿意看，或者觉得好像不靠谱。

还有就是以前比较忙一点，懒得写。最近闲一点，正好在2B运营跨了几个行业，思考一下还有觉得有很多共性东西，就把他写出，顺带着自己复盘一下。

拉新，对于我们来说就是用户增长，这件事我认为贯穿2B运营始末的，几乎没有所谓产品周期论这一说，关键时候一个是商户可能救活一个2B企业，有点夸张，但现实当中还是有的。

所以在拉新之前，有3个因素还是要说下。

拉新之前的关键因素

1. 要串联2B产品有关利益方

所有的生意不管是2B还是2C都是跟人有关的，搞定人有时候就是搞定一切。尤其2B运营人，一般2B产品基本有3个关键人的角色：决策人（一般是老板或者ceo)、使用人(2B产品真正使用用户）、付款人（一般是采购或者财务部门）。

每一个角色都要平衡好，这个可是有点情商的和社交功底的，那一个角色弄不好都给你吃一壶的，伺侯决策人成功了一半。但是使用人不满意，你的服务就24小时待命，搞不好续费可能性泡汤。

付款人一般做运营人可能很少关注，实际上这个可是影响2B 现金流隐藏角色，尤其在产品前期，没事私下来座座，喝个小酒，说不定会给你推荐几个客户。

初创2B企业，拉新应寻找目标对象简单，决策链条人少，流程少企业，容易成交，容易搞定。

2. 要切入到企业使用场景

2C领域中，拉新方式可以说花式多样，追热点、免费、传销式裂变、造节等等几乎都是人性一次释放。2B运营如果按上面套路做这些，说实话，有预算可以玩，老板看的爽，运营人也喜欢。

实际上投入产出效果好不到哪里去，最好运营人一定实战到2B产品使用场景中去，只有把2B产品置入到使用场景中，才能真正说服上面我说的几种人。

所以在2B研究效率比研究人性更为重要，2B产品对效率提升可以从内部提升（流程、空间、人的行为等几个纬度）外部增效（上下游供应链、影响半径）几个因素找出一个点快速且人市场。比如：钉钉打卡考核功能、growingio简单一次埋点数据分析等等，然后都是一个点开始扩充。

3. 要以服务角度卖产品

曾问一位做的比较牛逼的SAAS产品创始人，现在和SAAS产品有传统软件有什么区别？

最后给的答案是：

传统软件注重实现功能，而SAAS产品要提供服务

确实，现在商业环境中，信息化、IT化成了标配了，服务的企业，尤其中心企业，更多希望是找一个具有专业化顾问服务。这里既有产品、售后服务层面，更要有深入企业内部，最大化提供输出价值。也只用提供长期价值，商户粘性更强，实际中应用更可以例证。

2B运营如何拉新？

我列举6个拉新的新套路，每个2B企业根据资源、人手以及成本付出做出对应的动作。

1. 最好的就是地推或者陌拜

地推是简单粗暴拉新方式，但最有艺术套路，地推中为我们可以分解流程：吸引注意——行动刺激——预留互动。

我们吸引商家眼球，进行行动刺激才是非常关键，如何吸引眼球呢？

我们可以以上3个关键我读进行地推拉新，吸引商家注意：

1. 关联利益方，三个关联人最刚兴趣：产品获客能力，这几乎很多企业的刚需，所以哪怕你的产品有一点此功能，一定要有所放大，作为首次地推切入点，一般很难拒绝。
2. 创造最大机会进行现场体验，行动刺激，这是地推天然优势，找到用户场景，直接进行体验。
3. 输出他们感趣价值锚，比如：行业知识讲座、行业内大咖门票、免费体验周等。
4. 侧重功效，向商户表达一定要具象，多用数字，对比类”一秒开单”“提高效率10倍以上”等等。
5. 服务专业，从服饰、表达内容、行业边界等。

2. 以老带新，这是最省钱，也是转化率最高拉新方式

以老带新，很多企业都会玩，不一定很多企业玩的都不好。尤其2B运营，我们看到最多是转介绍给予利益奖励、佣金分成，有公开的，或者非公开的。非公开的我不聊，我就只要谈谈公开激励政策上。

对于2B企业来说，建议不主张物质激励的方式，效果一般，企业不同于C端，是不同人角色串联，同行之间也有很多忌讳。

以老带新最好的方式：

1. 树立打造商户典型，给予荣誉证书，或者业内评级。
2. 作为特邀参加公司分享会、交流会，最大限度曝光展示机会。
3. 从开始标准化开始走向定制化服务企业。

3. 展销会、行业交流会，客户最集中场所

邀约、培训、示范、答疑也是检验公司组织、写作、执行能力最佳时候。如何最大限度发挥价值？

从各种大小不同的会议来看，撇开产品因数，最大的变量是环境，所以我们只有一句话：

开放的场景做流量 ，封闭场景注重成交。

场景开放和封闭是影响2B运营最大的变数，开放场景，人流多而嘈杂，就相当于在第三方平台做广告，引流是第一的，卖萌搞怪送礼物、插诨打科样样来。当然要和产品调性有关联，不能没下限。

封闭环境只有一个目的，就是成交或者意向成交，案例、体验、信任背书都是影响成交因素，各种滋味自个体会，不细说。

4. 进行异业联盟

做异业联盟，确实是整合资源，推广拉新便捷的方式，做异业联盟有3点很关键：

1. 是要有共同的目标客户群体；
2. 是要有价值输出内容；
3. 是相互之间具有互补性。

举个例子：我们曾经做个汽修店SAAS系统，为快速找到客户，我们从以上三点梳理我们合作客户，最好我们找到一家做汽车美容产品企业进行异业联盟进行一场“维修店赋能”活动，拉新效果明显， 甚至现场有成交。

5. 找落地合伙人

落地合伙人，或者城市合伙人，几乎在2B、O2O、或者很大SAAS 企业中比较常用，寻找落地合伙人是2B产品拉新的关键。

如何快速找到合伙人？到时显得迫切，我提供几条非常规思路：

1. 从产品市场归属地找人，基本以本地化进行圈层，适合生活餐饮的2B企业；
2. 从人的拓展必要能力找人，专业化或者培训行业挖掘，适合做SAAS软件；
3. 从产品供应链上下游延伸找人 ，适合行业壁垒高，行业独立比如化工钢贸、汽车后市场、等企业。

当然找合伙人，合伙人激励机制非常关键，合伙人激励有3个层级：

1. 第一层级：短期物质利益最大化，最快速度让合伙人有钱赚，形成赚钱眼球效应，适合高毛利，高价值的SAAS产品，低价不适合找合伙人。
2. 第二层级：长期利益和精神激励想结合，适合频次长、单价低产品。
3. 第三层级：就是有望成为公司股东，或获赠股份等形式。

6. 线上拉新

线上拉新现在是一个标配拉新常见方式，不管是从官网，还是双微自媒体，都要有自己入口。当然要结合线下同时进行，这个不细说，各个公司投入财务人力不一样，结果也会不一样，在这里重点推荐一个线上第三方渠道方式拉新。

• 入驻第三方B2B平台：每个行业基本都有一些2B平台，有展示交易平台、社区论坛、行业专家ip，等等都是我们合作对象，这个做的好确实能带来流量，并且提高公司品牌效应。
• push推送：一般中型企业都有自己独立邮箱，邮箱是公司内容联系比较常用的方式，所以通过邮箱PUSH，是有比较精准拉新方式，邮箱主题，内容设计可要花点心思，建议做几个不同版本小范围推送，然后选择一个转换率最高版本进行全网发送。

实际上6个拉新套路，从不同维度可以有不同玩法。对于2B企业来说，我仅列出3个比较重要维度：

1. 要串联2B产品有关利益方；
2. 要切入到企业使用场景；
3. 要以服务角度卖产品。

进行拆分，这样拉新套路即使会很多，但是2B运营看，运营目标比较聚焦，执行效果可能会更好。

最后不同人可能还有更多其他维度，或者这里有不完善地方，抛砖引玉。

本文作者@石牛山运营   由(青瓜传媒)整理发布，转载请注明作者信息及出处！

产品推广服务：APP推广服务    广告投放平台    龙游游戏

近两年SAAS产品市场越来越火，而做运营的小伙伴也知道，近几个月，关于To B产品运营的话题频频出现；To B和To C两种模式的产品在运营策略上也是不同的，To C产品的受众群体比较大，运营玩法也比较多；而To B产品的目标群体相对较小，想要找到精准的目标群体且让其转化成付费用户需要一定的周期性；

如何把一款好的To B产品推广出去，让更多的用户使用？如何提高产品的品牌知名度？都是让人头痛的问题；

比如小编目前在负责的产品就是SAAS产品，是针对APP的一款活动运营SAAS工具，目标用户其实非常小，不知道该怎么办！当然，经验是慢慢积累，方法也是会越来越多，产品也会越来越好。就是单纯想跟大家分享下如何去搭建一个To B SAAS 产品的营销推广体系。

步骤1：用户分析，了解用户的特性

其实说白了就是用户画像，有点老生常谈，但依然重要。明确目标用户群体，能更好地铺渠道，也能更有针对性地进行内容产出，从这三个方面去分析用户群体的。

企业用户分析

1、没技术团队（开发外包），需要做活动运营，有活动开发需求的企业；

2、有技术团队，但是活动开发时间较长，而且活动上线时间比较紧迫，需要尽快开展活动的企业；

3、有技术团队，但是想通过接入第三方现成的活动运营工具，降低活动开发成本的企业。

用户人群分析：运营者、产品经理、开发者、企业高层

着重说下企业高层，企业选择付费一款SAAS产品是需要群体决策；经常遇到的现象是基层员工觉得产品适合，但是高层却没听过这个产品，因此犹豫不决或者直接否决掉该产品；因此提高在企业高层中的品牌形象是非常重要的，能够帮助产品更好地销售。

目标用户人群的需求分析

1、有活动开发需求者；

2、想找一些能够提高运营效率的工具；

3、学习、提升运营经验；

4、行业动态/趋势了解；

5、想更好地提高APP用户拉新、活跃、留存和转化的运营者；

步骤2：渠道分析

推广渠道是品牌推向市场的重要部分，做好用户画像分析，选择合适的渠道进行产品曝光，吸引而来的用户会更加精准；在选择渠道做产品曝光的时候，对于竞品的渠道分析也是非常重要的；罗列出竞品的推广渠道，然后分析出他们重点主攻哪些渠道，看看适不适合自己的产品；

从竞争对手的角度来分析营销推广的渠道（了解竞品营销渠道）

其实对于我们产品来说，目前市场上还没有一个真正直接对着干的竞品，但是间接的竞品却有很多，比如凡科、兑吧、MAKA、易企秀等产品，因此关注他们的渠道动态显得非常重要。

PS：目前我们在整个市场上还没有一个直接的竞品，不过间接的竞品有一大堆，如：凡科、兑吧、兔展、maka、易企秀、兔展等产品。

那么对于这么些竞品，从渠道推广方面，小编会去关注这些点，并将其一一整理出来：

（1）搜索引擎营销：seo优化、sem推广；

（2）软文营销：主要针对一些免费的论坛和B2B平台；

（3）微信营销：公众号的内容类型、阅读量等等；

（4）微博营销：关注竞品微博的话题和互动情况，可以观察评论、转发等数据情况；

（5）新闻营销：了解竞品的新闻稿内容和新闻稿发布渠道；

（6）活动营销：线上活动和线下沙龙活动；

（7）问答营销：主要针对百度知道、知乎等平台，观察其活跃情况；

（8）平台合作：主要是针对资源合作、互推等；

（9）社群营销：观察其是否是用社群圈粉，并且想方设法混进去；

（10）视频营销：观察其视频内容的产出方式、互动情况是怎样的；

类似竞品1：凡科

类似竞品2：兑吧

类似竞品3：兔展

类似竞品4：Maka

类似竞品5：易企秀 

通过对以上几款竞品的推广渠道分析，可以看到他们都有着共同的营销推广渠道，走的营销推广路线大同小异。其中除了兑吧一开始不是靠搜索引擎推广起来之外，其他的竞品一开始基本都是靠通过搜索引擎营销起来的，然后再去叠加更多的营销渠道。因此，SEO优化是基础的渠道，然后再进行其他渠道的辅助，提高网站流量和品牌知名度；

明确了目标用户群体之后才能找到相对应的渠道，不能漫无目的的；毕竟SAAS产品用户服务成本还是挺高的，如果推广而来的客户大部分不精准，会耗费很多人力和精力，还会影响士气；

那么如何找到适合自己的营销推广渠道，小编是从目标用户群体的用户特征，兴趣爱好，用户行为习惯以及用户需求来分析自家产品的用户可能会出现的渠道，并且进行针对性的进行营销推广，将推广效果最大化，提高流量和用户的质量；

步骤3：官方平台搭建

官网平台搭建很重要，是整个营销推广的基础，也是最核心的环节；官网平台既是企业的形象，企业对外的窗口，也是用户转化的载体。SAAS产品的推广，官方平台更多是要以品牌出现，而现在也有非常多的产品是用CEO、COO等等企业高层去做品牌曝光，更多是为了营造一种专业感。而在上线之初，小编和小伙伴在官方平台搭建的时候足足就花了两个多月的时间来做规划工作，包括平台的定位讨论、平台的文案策划，整体内容规划以及用户体验设计等等。

对于官方平台的搭建包括：

1、官网搭建：PC官网、移动微官网

2、微信公众平台搭建

3、微博平台搭建

4、自媒体：头条号、搜狐号、百家号；

5、干货平台：人人都是产品经理、产品100、知乎专栏、简书、爱运营等等；

SAAS产品的营销推广，内容营销非常重要，因此需要做好内容，提高在各大平台的曝光；提高品牌的出现频次，用高质量的内容来“强奸”用户；

步骤4：营销推广渠道的搭建

在推广前期，和小伙伴们整个营销推广团队花了大量的时间和精力去做了用户分析、竞品分析、渠道分析，再根据公司现有的资源以及团队优势快速作出了一系列的营销推广策略。

1、资源：每个月1w块钱的推广经费，用于各个渠道的广告投放；

2、团队的优势：

①拥有一个专业的seo团队；

②专业的sem团队；

③优秀的文案编辑团队

写在最后：从零开始快速搭建一个To B SAAS产品的营销推广体系，首先对自家产品的深入了解，业务逻辑的理解，竞争对手产品的了解，然后进行一系列的分析，包括用户分析，渠道分析，然后根据企业现有的资源以及团队优势来快速制定一系列有效的营销推广策略。

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产品推广服务：APP推广服务    广告投放平台    龙游游戏

产品定价也是有一定的策略的，科学的定价既能让产品得到好的回报，也让用户更易于接受。在软件产品中，SAAS产品既提供软件又提供服务的特性，使得它的收费方式也有很多种。本文作者搜集了20家国内外的SAAS软件，总结了以下6种定价策略。

产品的价格在很大程度上体现了产品的品质和服务质量，定价模式也是一种艺术。

尤其是软件产品，如果定价不当，后果会比较糟糕。在软件产品中，SAAS产品既提供软件又提供服务的特性，使得它的收费方式也有很多种。

当然，企业级用户是当前SaaS厂商的主要收入来源。我搜集了20家国内外的SAAS软件，整理了它们的收费方式，大概有以下6种定价策略。

一、定价策略

1.免费

这里指的免费型并不是所有的功能都免费，是指基本版本是免费的。

免费在To C领域比较多见，在To B领域则相对少见,因为To B产品，尤其是SAAS软件，是需要靠售卖软件产品和服务来获得营业收入的。但为了吸引用户，一部分SAAS软件向用户提供基本版本的免费试用。

大部分SAAS产品只提供7天或30天的免费试用，但也有少部分的产品实行永久免费试用，即基本版对用户免费。例如为客户提供营销服务的Hub Spot，以及国内的印象笔记、八佰客、泛微、易快报等，都有永久免费的基本版。

对于收费的产品，而且是用于长期使用的企业办公类的软件而言，企业用户的购买是十分谨慎而犹豫的。基本版本免费试用的一大好处是增加用户的试用率，如果产品和服务过硬，则容易提高用户的购买率。

2.功能增值

SAAS软件最普遍的收费模式是“免费增值”模式，即推出免费版本，其他版本根据功能的差异进行收费。大部分的SAAS产品都会按照功能的多少进行分类，多为“普通版/基础版”、“专业版”、“高级版”。和版本相对应的，则是差异化的收费方案。

以著名的CRM客户管理系统sales force为例：它有很多产品，每个产品的定价模式都类似，按照功能的划分来定价。每个产品都用列表来展示具体的版本功能差异，还有完整的版本比较图表可供下载。此外，比较容易吸引用户的一点是：它的每个版本都有免费试用30天的服务。

还有一些大家比较常用的印象笔记，以及产品经理专用的墨刀，都是使用这种免费增值模式。相比于其他的SaaS产品，它们价格便宜的难以置信，所以它们都会开发相对高价的企业高级版本。

功能增值的模式中，A/B测检验服务的Visual Website Optimizer又有一些特殊。由于是测试软件，所以在定价时将测试人数，即流量/点击量作为功能的一个重要维度。

按照服务功能、测试人数，Visual Website Optimizer分为标准版和企业版。标准版能够免费试用，企业版能够申请查看原型。标准版又按照测试人数分为创业版和企业版，其中企业版还能够按照测试人数进行区别定价。

3.按团队规模收费

按团队规模收费的SAAS产品并不多，主要是项目管理的软件。

团队规模的差异实质上是团队人数的区别，以国外的一个实时追踪服务产品Freckle为例：它的主方案栏是按照团队规模，而不是功能来划分的。每个计划的实际价格与企业规模、业务定位无关，相应地更强调计划中的团队人数。

以团队规模来直接确定价格梯度，用户能够快速地根据自身团队人数来选择产品类型。

4.按人数收费

所有的SAAS产品最终的收费都会是按照人数来进行收费，但大多数的SAAS产品定价是先按功能区分套餐类型，在最终购买的时候按人数计费。

人力资源管理软件dayHR采用的收费模式则更简单，没有不同的套餐，没有功能区分，直接按每人每年收费。这样一来，用户选择更简单了，按人数、时间购买就是。

这是一种比较省事的做法，但也有缺点：对开发公司来说，这样定价的话，后期盈利的上升难度很大；对用户而言，限于公司规模和业务的不同，有的公司只使用系统中的部分功能。如果软件的单价较高，不管是从功能上还是价格上来看，用户都会觉得不划算。再者，这样的SAAS产品并没有做到SAAS服务的定制化、差异化、个性化。

5.按用户类型收费

按用户类型收费的SAAS产品比较少见，我只看到了物业管理服务的SAAS软件App Folio是这样收费的。不同于其他SAAS的以功能来区别不同的价格，App Folio将物业管理的对象划分为四类：居民、写字楼、学生公寓、社区，根据用户类型的不同进行差异定价。这有点像水电费的定价。

此外，它还主打价格透明，没有隐藏费用。

6.一次性付费

有的公司在制定价格策略的时候费尽心思，从功能、团队规模、人数等多维度来制定价格的差异，尽量体现产品的差异化；但也有的公司在定价时遵循简单粗暴的原则，什么都不管，只有一个价格。

项目管理工具Basecamp就是一个很好的例子：它不限使用人数、不限项目数量，统一定价99美元一个月。这种定价无疑让用户特别省心，不用费心去比对功能和价格。

但显而易见地：这类定价的产品缺乏增值功能，只能一味地增加用户购买量来提高收入，在市场上，更容易受到大公司的青睐。但从数量上来看，市场上还是小公司居多，所以后期的销售很容易遇到天花板。

二、精选案例

Sales force作为全球首屈一指的SAAS软件服务商，它的产品类别、产品功能、定价策略无疑是详细且完整的，而且它的价格类型的数量是经过测试和数据分析得来的。多种价格方案很明显的提高了软件的严肃性和功能性，并且随着方案价格的升高，服务价值也在提高，无需怀疑高价方案的价值。

可以说，Sales force的免费增值模式是一个系统、完善的模式。

除了功能性明确的Sales force的定价方式，Hub Spot的定价策略也颇有亮点。或许是因为营销服务产品的差异性会非常明显，增值项目也更多，所以整个定价系统也很详细。从SAAS产品的服务性来说，Hub Spot做的很好。

Hub Spot主要有3个产品，分别是：客户管理系统、市场中心、销售中心。其中客户管理系统是完全免费的；市场中心和销售中心根据功能的划分分为不同的产品类型。

除了默认的功能的区别，每个套餐类型还附有额外收费、价格不等的增值服务，例如广告、咨询、技术支持、线下一对一培训、阐述数据报告等等。当你选择想要的功能后，它还十分贴心地计算出总价。

三、总结

软件定价方式有很多种，尤其是对SaaS软件而言。想要制定出有利于公司营收增长、用户又愿意接受的定价策略，需要公司完整地理解产品价值和客户需求之间的关系。

当然，随着跟踪技术和衡量指标的不断改进，定价模式会更好地体现软件的价值和使用情况。