如何快速了解客户业务流程呢？接下来为大家提供一套完整的流程框架。

一、了解客户业务流程的步骤

在真正开始梳理业务流程之前，需要先搞清楚什么是业务流程？这里引用百度百科的解释：

业务流程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列工作。工作之间不仅有严格的先后顺序限定，而且工作的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同工作在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。工作与工作之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程，则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列工作。业务流程就是过程节点及执行方式有序组成的工作过程。

从上方的官方的业务流程的定义里，我们可以初步得知，业务流程主要包含这几个要素：业务目标、业务角色、业务工作、业务结果。

其次，分析业务流程的方法有很多，对于不同的人来说分析的目的也不一样，这里也是建议不要盲目分析，而是有目的的分析。本篇也是专门针对客户成功经理的目的专门编写的业务流程分析步骤。

作为客户成功来说，分析业务流程的目的，本质还是希望能够帮助客户找到结合公司产品的解决方案。

整体的流程框架如下图所示：

接下来对大纲中的内容一一进行详细讲解：

1. 了解的信息

1）业务目标

了解业务流程的第一步，就是先明确业务目标。因为后续业务角色、业务工作的设计和制定，其实最终目的都是为了达成业务目标。对于客户本身来说，最关心的也是最终的业务目标。

业务目标一般分为3个层次：战略层、战术层、执行层。

1. 战略层一般包括业务的战略定位和战略目标，是从整个公司的角度来讲的，决定了公司的发展走向。例如某个公司老板希望拓展线上化渠道进行产品的推广和售卖，战略目标是一年盈利1个亿。
2. 战术层一般是对战略层的目标进行进一步的具化，例如针对战略层的目标，采用总部集中运营，分公司执行的管控模式，并在一个季度跑通这样的模式。
3. 执行层则比战术层面更加具体，针对战术层的目标，明确业务角色和业务工作，并制定具体的绩效目标，例如投放部门第一季度需要线上引流50w条流量。

那么我们需要分析到什么地步呢？

这取决于两点，一是你所面对的客户公司业务发展处于什么阶段；二是你所面对的客户是什么样的身份。并不是说分析的越多越好，而是说分析的越精准越好。

针对第一点，如果公司的业务还处于比较初期的阶段，具体的执行层的策略和目标都还没有制定下来，那么你就更需要调研战略和战术层的目标，并帮助客户一步步梳理执行层的策略目标，结合公司产品给出具体方案。

这对客户成功的能力要求比较高，因为不仅需要提供产品上的解决方案，还需要对客户所在行业的市场、竞品进行分析和了解，帮助客户梳理业务运营上的解决方案。

而如果公司的业务已经处于比较成熟的阶段，已经有了很完善的策略和模式，那么你就更需要调研执行层的目标，也就是对于已有的流程梳理现状和问题，提出优化点就好。

针对第二点，如果你所沟通的客户是老板级别的人，那么你就更应该从战略层的目标出发；如果是高管级别的人，那么更应该从战术层面的目标出发；如果是执行层面的人，那么需要从战术层面的目标出发。

2）业务角色

明确了业务的目标之后，接下来一步是需要梳理业务角色，也就是需要达成业务目标要配备的不同架构和具体岗位角色。

业务角色的分析分为2个层次：组织架构、岗位角色。

（1）组织架构是针对公司战略和战术层面来说的，不同的战略目标所对应的组织架构会不太一样，总体来说有直线制架构、职能制架构、事业部制架构、模拟分权制架构等等。下图举例一个直线制架构的例子。

（2）岗位角色是针对公司的执行层面来说的，当具体的公司架构确定之后，针对不同的部门会配置不同的岗位角色，了解这些岗位角色有助于我们后续具体分析角色的分工。下图举例营销部门下的岗位角色。

那么我们需要分析到什么地步呢？

这取决于两点，一是你所在公司的产品所定位的具体的业务范围；二是你所面对的客户的角色和预期接入的业务范围。

针对第一点，你需要梳理出你所在公司产品能够满足的业务范围，例如我所在公司的CRM产品，目前能够满足的业务范围有：获客引流（对应引流类业务部门）、客户营销和管理（针对销售类业务部门）、客户运营（针对总部运营类业务部门）、客服工具（针对服务类业务部门）。那么我所调研的范围也应该重点关注在这些方向上，调研客户的公司目前是否有这些业务对应的部门，并梳理出来。而对于客户的研发或者财务部门等，我则不做具体了解和关注。

针对第二点，即便客户的公司有这些部门，但是找你来的客户不一定要全部将这些业务接入。所以你需要具体了解客户所希望接入的业务部门以及使用产品的岗位角色有哪些，有多少。

3）业务工作

在上一步我们分析了公司的组织架构以及岗位角色之后，自然而然就可以分析这些不同的角色所做的工作是什么样的。

业务工作的分析分为2个层次：单个业务角色的工作、多个业务角色的工作。

1. 单个业务角色的工作的分析较为简单，直接是一条链路的工作流程。
2. 多个业务角色的工作的分析较为复杂， 需要搞清楚业务在不同角色之间是如何交接流转的，给客户提出的解决方案中，也需要考虑到业务流转的过程中，涉及到的权限问题。

那么我们需要分析到什么地步呢？

这就比较简单了，前面我们已经分析出客户所希望接入的部门和角色，那么需要接入多少角色我们就分析多少角色的业务工作就好。

4）业务结果

当把业务目标-业务角色-业务工作整个流程分析完之后，最后一步就是分析当前的业务结果。直观的分析出结果和目标的差距之后，能够更好的了解业务运作情况和预期，定位哪个环节更加需要改善，给到客户的解决方案会更加有理有据。对结果的分析需要精确到具体的数据指标。

业务结果的分析分为2个层次：最终结果、过程结果。

1. 最终结果是指客户期望购买产品后最终产生的效果，例如全年营收提升30%。
2. 过程结果就是整体业务过程中，为了达到结果所作的业务过程的指标，例如引流的数量、电话接通率、加好友率、转化率等。

那么我们需要分析到什么地步呢？

这里建议两者都进行分析。首先，分析最终结果并告诉客户目前的最终结果还有可以优化的空间，同行的客户能够做到多少多少。

其次，客户会感兴趣你如何帮他提升最终的结果，这就需要你提出具体的解决方案，这个时候可以拿出过程结果数据，例如，当前的加好友率为20%，但是同行某个客户平均做到50%，可以做重点优化，例如配合我们的好友验证语设置，多去设计几组验证语做对比，最终采用通过率最高的验证语等。

5）整体业务流程图

当把上述四点调研完成之后，基本上对于客户成功经理来说，就够用了。但是为了能够更加直观的呈现我们的调研结果，以及帮助我们更容易的分析和指出业务流程中的问题，这里再教大家一个经典的可视化图表：泳道流程图。如下图举例某教育公司，横轴代表相关业务部门，中间的方块代表具体的工作流程。

从流程中可以看出，目前的销售业务的流程中，拨打电话、发送短信、添加好友都是人工进行，平均一个销售每天就只能处理10-15个线索，那么这里机会就来了，可以通过系统将打电话-挂机短信-添加好友这些重读性工作自动化，销售主要进行添加好友的客情和转化跟进就好，这样平均一个销售能够接待的线索数量将直线增加，那么相对来说同周期转化率也将增加。

2. 了解的途径

1）客户访谈

客户访谈是了解客户业务最快的手段，可以直接借着帮助客户分析问题的方式，一对一沟通迅速获得答案。

当然这里需要注意的两个点：

一是你要能够快速获得访谈对象的信任和好感，让客户愿意说。

二是你要提前想清楚要通过访谈得到什么，做好准备，如果提前没做好准备会造成对话内容的发散和混乱，无法快速收集到有效信息导致效率低下。

这里提供一份典型的对话大纲模板案例：

2）亲身体验

亲身体验是深入了解业务的最好方法，针对重点维系客户，客户成功经理可以定期去客户的业务现场拜访调研，直接体验业务人员的具体工作，了解真实的流程和痛点。

这种方式虽然看起来可能效率比较低，但是通过亲身体验和观察，更能够站在真实业务的角度上，发现潜在机会。

3）查阅资料

查阅资料是辅助了解业务的方法，还是建议直接通过客户访谈和亲身体验的方式去进行业务调研，但是在真实的访谈或体验之前，建议先查阅资料看看目前行业内通用的业务流程是什么，先心里大概有个框架，这样在真实进行访谈或体验的时候，会相对更有重点，并且也更加容易理解。

三、总结

以上分享了作为客户成功经理，应该如何快速了解客户的业务流程。这里补充一点，在实际了解的过程中，不一定会像我们想象的那么顺利，也许你在做客户访谈的时候，直接问你们的业务流程是什么样的，客户根本不愿意花时间和你讲太多，导致你了解的不全面。

建议结合上一章先了解客户的行业，然后先根据行业的整体情况大致对客户的期望心里有个数，然后通过和客户聊行业或者竞品的话题顺便引出客户的具体业务流程，这种情况下客户会觉得你大致是了解他所在的行业和整体预期的，也会更加乐意和你聊他们现在的业务流程和痛点。

作者：猫雯私域研究社

来源：猫雯私域研究社

最近几年，对于从事过互联网To B产品商业化，并且在为产品收入负责的PM们，“获客难、业务收入增长难”应该是最大的感受了。

辛辛苦苦规划设计上线的产品，付费客户寥寥，尽管在不断尝试新的增长手段，但也似乎无法改变增长乏力的现状。

一、To B业务增长现状

虽说近两年疫情导致企业信息化服务需求井喷，但随着市场上To B业务的厂商更高频的开发上线推广新的产品，尽管新增创办企业的数量在增长，但供需远远没有达到平衡，一度供大于求。

市场饱和，竞争激烈，很多原先没有核心竞争力、技术壁垒的企业，已经慢慢失去了用户的注意力，因此在获客时显得异常艰难。

以往因为To B业务主要是为企业客户提供服务以达到降本增效的目的，国内中小企业因为信息化程度弱、资金有限，所以通常采购相关领域头部厂商的标准化产品。

大型企业因为需求往往繁杂且个性化，一般中小产品服务厂商无法满足，所以只能自研。

这就导致做To B业务的创业公司，开发的产品没有太多渠道去销售。

简单来说，在充分竞争的市场环境下，伴随着经济下行，企业服务的钱不好赚了。

虽然业务增长现状普遍困难，但对于有信心、有使命感的业务来讲。

面对增长困境，仍然需要有“别人恐惧时我贪婪”的勇气和目标感，因此也必须要建立一套有效的业务增长思路。

二、增长之道：产品、渠道、客户管理

去年我一直在负责一条业务线的产品商业化和增长，业务线下有公有云、私有云产品，产品类型多种多样。

产品的目标客户也覆盖多个类型，其中主要包括大B、小B以及小C。

经历了一年的不断尝试和迭代，并在取得了一点成绩之后。

总结了一个自认为适用于大多数类型业务、产品的增长思路：打磨产品、线上线下渠道结合，沉淀客户数据，打造增长飞轮。

用一个公式简而言之：产品 ×渠道（线上+线下）× CRM。

从这个公式来看，有几个关键对象：产品、渠道、CRM。

产品和渠道比较容易理解，产品增长的源头是产品，增长的路径是渠道。

一个能满足客户痛点的产品，通过合适的渠道销售出去，就可以完成一次增长闭环。

那么CRM如何理解？增长的本质是通过科学有效的方法，促进客户不断地增购续费。

其中有一个关键点就是“客户”。

在整个产品销售过程中，有效管理客户的理念是必不可少的。

当产品通过线上或线下渠道获取的访客、客户信息，最后沉淀在类似线索管理、客户管理系统里，后期再通过精细化运营，继续为企业带来新的收益。

所以这里公式中的“CRM”更多的是表达一种客户管理思路，而非狭义的理解为仅仅是一个客户管理系统。

针对这个公式，我又尝试使用增长飞轮图例来具体分层展开。

主要分为三层，分别是产品服务、运营渠道、客户管理。

1. 产品服务

ToB的产品服务，通常包括垂直用户场景和行业解决方案。

当该领域的大部分客户带着解决自身问题的目的来找解决方案时，如果你正好可以满足，那么说明产品的PMF程度较高，具备增长的前提条件。

ToB的产品对客户价值要求更高，因为客户采购决策周期长、期望高，希望对企业降本增效的显性价值更加突出。

因此如果你的产品设计非常符合市场客户需求，那增长就是必然的。

2. 运营渠道

渠道可以让客户接触产品，是产品最终能够成功变现的关键途径。

通常我们在做产品运营时，主要是通过线上和线下两个渠道。

线上渠道主要是在线官网触达、活动运营、广告投放引流、SEO关键词引导。

线下主要是通过销售BD拓展、企业自有渠道资源转化、转介绍等等。

3. 客户管理

对于ToB业务的公司来讲，客户信息是最有价值的资产。

有了客户，企业才能生存，所以如何管理客户资源，如何做好客户运营才是企业最应该做好的事情，甚至比人力资源管理、项目管理、资产管理等等更加重要。

客户管理的意识在市场中也慢慢体现出来，拿CRM系统来说，从最初单纯的销售管理工具，经过长时间客户运营需求的逐步演变，分化出多种CRM类型。

其中SCRM就是典型的从被动管理变为主动获客的产品案例。

三、增长过程方法论

1. 产品服务

在To B产品服务设计的过程中，通常也包含市场调研、需求分析、业务分析、痛点洞察、解决方案设计、定价设计、营销策略等等通用的产品工作流程。

不过相比于To C来讲，有增长诉求的To B产品设计更需要具备系统的商业化思维。

从最初对市场的理解、客户痛点到产品设计、推广运营都需要考虑。

同时，因为To B产品客户侧参与使用、决策角色较多，所以在产品价格设计方面也需要综合考虑。

业务收入增长的关键是需要促进客户付费下单的行为，参考福格行为模型，客户付费行为的完成，需要同时有动机、能力、触发器。

那么此处客户付费行为的动机是客户痛点、能力是客户高效的采购流程、足够的预算成本，触发点则是产品定价、营销策略。

因此，一套好的定价模型至关重要。

比如按照产品使用场景，可以按用量、用户或次数售卖。

按照市场、供需以及竞对信息，可以高价或低价引流。

按照产品成本、毛利率要求，可以线性定价、阶梯定价等等。

2. 运营渠道

大体分为线上渠道和线下渠道。

线上渠道是利用产品线上运营的思路，通过SEO获得自然流量，通过内容/活动运营、广告投放获得自推广流量，并在后期通过产品策略促进转化。

其中广告投放获得的客户更加精准，但需要求ROI>1。

作为产品运营来讲，线上渠道是最能体现价值的地方。

运营的方式可以很多种，而且在增长过程中通常都是低成本尝试，所以开发周期短，验证快。

比如可以通过线上官网结构优化、品牌设计，增强客户感知。

通过有吸引力的活动吸引客户留资，促使客户信息沉淀到CRM系统。

针对于线上运营部分，个人也根据工作过程并参考了AARRR模型的思路，围绕客户生命周期，总结了线上运营增长的方法论，可供参考：

线下渠道，则是业务团队可组建轻量、专业高效的商务、销售团队。

专业的团队通常是那些有相关领域经验，能明确行业玩法、客户主流需求的售前和销售，也因此更容易切中客户需求、更容易赢标、线索的转化率也更高。

除此之外，还可以参加行业论坛产品分享、地推等。

此时可以参考SCRM的思路，建立类似渠道活码来及时获取客户信息然后转为私域运营。

3. 客户管理

CRM不单只是一个业务系统的搭建，更是一套关于业务的销售管理思路.

比如“好的线索转给好的销售”是一种线索管理思路，也是CRM系统设计的线索分转策略。

具体到CRM系统可大可小，小到一个线索管理后台就可以完成整个客户生命周期流转的闭环。

如果业务复杂，也可以更加系统化，线索、商机、项目、合同、订单回款等等都搭建起来，具体视业务体量、客户类型、团队资源而定。

四、最后总结

整体来讲，整个增长思路的核心观点有三层：

1. 产品服务层：开发满足市场客户需求的产品服务或解决方案，获取更多客户关注和付费转化，同时做好客户需求管理反哺到产品设计中，即可完成简单的增长闭环；
2. 运营渠道层：通过对产品服务设计的不断完善，产品与市场的匹配度会越来越高，再通过产品运营和销售拓展，将好的产品进行推广宣传，增加产品曝光度和知名度，可完成快速增长的前期准备；
3. 客户管理层：通过线上运营、线下拓展获取的客户信息，沉淀到CRM系统里，再结合企业自身销售管理方式，对线索进行培育、精细化运营、转化和回访，争取线索价值最大化。

任何理论通常都比较容易理解，但在具体落地时就需要有日拱一卒的长期准备。

如果能完成整体三层的工作内容，To B业务就已具备了可持续增长的基础和条件。

作者：王曙

来源：产品科代表

私域流量代运营我们做了半年，一路走来踩过了很多坑，接下来和大家分享一下。

一、为什么做私域流量代运营？

1. 一亿营收，大有可为

投资人问过我一个问题：这么多SaaS（软件即服务）厂商，你看好哪一家？

投资人这么一问，我们就猜测，对于企业微信新出的项目上半年大家可能都没投，下半年大家都想投出去，但没有风口；因此，很大概率会出现集体的非理性。

对一家To B（面向企业）公司来说，说到底，我们就看营收；对标阿里的淘宝代运营生态（在电商的整个业态占整个中国的25%），企业微信在线下零售的产业互联网化，以后可作为连接微信用户的抓手。

对标电商代运营公司有哪些可能性？

根据天猫的数据，经认证的代运营小厂商有1000多家，“野鸡”的则有8万多家；哪怕我们作为一家小公司，做到1亿营收也很容易，这说明还是大有可为的。

2. 综合型和垂直型代运营

换个切入角度来看，现在很多代运营公司的思路主要有综合型和垂直型。

综合型是什么都做，垂直型是选行业做，我们认为未来一定属于垂直型。

打个比方，大家喝的水，都差不多；但很多产业互联网或To B公司买水，有的是治疗癌症，有的是运动员需要的电解质的水，有的是病人需要的纯净水；因此，不同的垂直型才是未来。

目前的代运营没有好坏之分，只是我个人更倾向于垂直型。

大家都有策略，不仅是在某一个环节上，而是全链路或全平台；天猫、京东、微信等，所有的平台都做，发展趋势就是如此，大家都在不断横跨。

包括产业上下游，做完代运营，做供应链、发货、仓储、品牌营销和定位、投放；所谓“一鱼多吃”，整个赛道的发展就是如此。

二、业务扩张的阻碍

1. 阻碍1：业务扩张基因论

很多公司在做新业务时，都要有基因。

那么，如何长出这个基因？

比如，我们公司在做新业务时，也很纠结，一直做裂变，却不做运营，接下来又该如何做？

如果我们跟市场上擅长运营的公司合并成一个合资公司，我们只负责裂变、拉新、客户签单，行不行？

但这样一来，整个团队的风格很难融合，最终我们还是决定自己做，当然，踩了不少坑。

2. 阻碍2：双重身份的销售

由于我们是一家运营驱动的公司，在今年的五、六月份前都没有销售岗位。

销售需要更狼性的氛围、更高压的节奏感，但我们做完SOP（标准操作程序），没有很强的压迫感，这导致转化率也就在60%；如果下点狠心，对客户再强势一点，我认为转化率能做到80%。

流程没有错，但人性会产生问题；现在很多电商公司去招私域代运营团队，把用户沉淀到个人号里面，把销售当作客服，导致职能分不清。

我们销售和客服分开的，你可以在天猫找客服或者专门加客服，但这导致客服也没有很强的狼性；虽然底薪2800，可以干到7000，甚至10000多，但他们就是没有冲劲。

三、业务扩张方法论

1. 私域全案流程化

把流程标准化，以后自己做这些流程时，只要多听课，多体验别人的流程，就大概知道如何做了；按逻辑这样做没毛病，例如个人号打造，也要进行选择。

比如我是卖食品的，如果是针对家庭用户，人设就是大妈或者爱做饭的宝妈，分享的照片和内容都要很健康，或者分享炒菜教程；如果是针对小资类型用户，内容要更注重生活方式，照片要注意摆盘。

2. 私域团队配置

一般来说，前端负责拉新的是活动运营的人，中间是10个销售，后面是用户维护人员或社群人员。

但关键点是什么？

我在和很多公司交流时发现一个很有意思的现象：有些公司是技术驱动，技术基因很强；有些公司是运营驱动，例如我们公司；有些公司是产品驱动，例如腾讯，产品经理统管一切；有些公司是销售驱动、市场驱动；这与公司的核心发动机，或者所处的市场环境、竞争有关。

以P2P（个人对个人）为例，最开始可能是产品驱动，后面是市场驱动；如果后端所有补贴都一样，前期可能是资产驱动，而后有可能变成市场驱动、销售驱动。

不同的阶段，同样的配置，但重心可能不一样，话语权又不一样。

3.  一对一私聊销售技巧

销售标准的话术流程：有根据环节制定的“版本1.0”；根据用户心理制定的“版本2.0”会更加细化，新客户和老客户用不同话术；“版本3.0”根据往期的CRM（客户管理系统）系统，销售跟他聊天之前就知道用户画像是什么样的，这样可以更好地互动。

建立话术库、疑问库，会更加方便快速；对比线下，我们一直有这样的逻辑：去开线下门店，之前要10个销售，现在只要5个销售加一个线上运营就可以做到之前的店铺业绩。

以前培训10个销售，要脱产培训两周，甚至有些公司要一个月以上；如果企业微信是异步的，只要对产品不熟就回答不出来，客户就可能损失。

但线上运营可以在线搜索答案，方便批量复制销售，这也是很多线下零售公司非常喜欢用企业微信的原因；一方面是因为疫情，没有线下流程；另一方面是离职继承是大杀器，人才复制也更快。

用户一进来，有了话术就知道如何开单；通过第一句问候，如何激发他的兴趣，如何建立信任，我们当天加进来的开单率能达到20%；企业微信也有一个好处是有公司的logo，最起码客户相信你不是个诈骗犯。

建立信任之后多跟客户互动，潜移默化问需求，看他买过什么东西；根据他晒单的东西去关联，搭配什么更好用，完成销售，同时再把这些用户拉到后面的关联中去。

4. 私域用户标签体系

通过以上方式，可以更好地打好标签体系。

刚才讲的方式做运营，可以极大地提高复购率；但前面很多SOP都是流程，真正要负责执行推动，还必须有非常强大的团队，不断去复制，才能执行。

不然，SOP再好、再详细，效果就是60分，想要从60分到90分，中间需要不断强调；像销售的日程表，如何开早会，每小时如何报单，如何开复盘会，如何“逼”大家加班，如何做惩罚机制。

但据我了解，很多氛围相对宽松自由的互联网企业，没有这些机制，包括我们公司也没有；因此，要延展出一个新文化，整套机制非常重要。

因为体验别人套路的时候，套路很容易学会，但更底层的组织架构以及团队管理方式是看不到的；所以，决定胜负的关键，是对整个运营过程精细化运营的掌控能力。

SOP可以做得很细，可以快速地拉紧张力，因为很多时候管理太宽松，很难做事情。

我们定义销售是战士，运营是法师；销售在前面和客户一对一的严密地推动整个流程前进，运营在拉新以后，不断地做流量策划迭代和空中支持；这一切能够标准化的就都做标准化。

因为在标准化之后，很多东西可以复用，任何行业的很多信息都存在孤岛效应；就像把美国模式搬到中国来，把中国行业搬到东南亚去，都是因为有这些模型和套路，然后不断扩张。

5. 私域流量GMV结构

组织的分享、交流，除了传统的授课式，更好的方式是大家一起做头脑风暴；行业玩法是怎样的，哪些可以应用到我的行业中，如何拉新，公众号有哪些位置用，线下门店如何设计优惠券等。

做线上分销裂变也是，也有一个门槛，利用这种方式可以更好地提高用户裂变率，并激发他们的线下用户。

可以做激励机制的排行榜，只要扫上来用户，多人扫码可以得到奖励；之前每周可能只扫一两千人，做了激励后，就可以扫进来三万人，甚至五万人。

根据这些流程去梳理，可以更好地把流量拉上来，接下来销售继续谈。

社群运营亦如此，很多人在客户进群后只是等有空了再去管，而我们在建群之前，就严格定义建群目的；比如已经付费的拉进群后，关联不同的销售话术；没有付费的用户，引导做低客单价的尝试，或者在群里秒杀，营造急迫感，提高客单价。

用户在进群的那一刻就知道这个群是干什么的，而不是进群后再告诉大家这个群的作用，不同的群定位不一样。

打卡群也是，我们根据用户做一些打卡；比如宝洁的一款产品，只要打卡14天就可以送你一样东西。

为什么打卡？第一天做什么？第二天做什么？植入转化在哪里？

如果一开始就植入，用户觉得你就在打广告；但是可以大家在和你建立了信任后，知道产品的效果了，后面再适时提出团购。

为什么做空机构，建了很多群，话术也都一样，就是因为一些水军是有必要的。

因为，一旦规模化后，批量性的转化就需要这些机器人；如果没有这些东西，那你的从众效应就做不起来。

我们测算私域流量GMV结构时，只要看到有二维码，都发到群，体验一下别人的前端，中端，后端都怎样做的；总有人比你某一个环节做得更好，我们就吸取百家之长。

测算的流程，例如包裹的用户量、社群的转化率有多少，这些都是标准化的套路，只要按照这个思路去做就可以；但更多的是内核，哪怕我们已经看了别人是如何做的，但过程还需要自己经历。

四、私域流量心得

1. 以货筛人

以前，社交电商是“以货找人”，通过出售生活方式或卖温度，跟客户建立情感链接；但后来发现，把人群划分出来后，只要建立了信任，就可以卖给用户一切东西。

• 宝洁Meta纤维粉的“服务”作为提频拉复购的切入点：宝洁的产品本身不能做补贴，但可以通过打卡微信群服务，快速提升复购。
• 爆款单品“儿童故事机”作为宝妈用户的流量入口：儿童故事机在售出后，利用用户扫码建立关联，再向这些家长用户推送教育类、家庭类内容，例如猿辅导。
• 爆款单品“代餐/益生菌”作为用户的流量入口：通过瘦身代餐，筛选出的年轻白领有身材管理的需求，以后还可能有植发的需求，需求会源源不断出现。

我曾跟一个朋友交流，他围绕女人的一生，从结婚生子开始，布局了女人一生的需求，不断地卖不同的东西。

做线上营销，本质上是武器商，哪里有战争哪里就有利润；卖一个产品利润十几块，物流、平台的帐期一般是14或30天。

如果是收广告费，很多教育类公司甚至愿意预付款，如果你用了这种方式后，就不需要等待货款的到帐周期，帐期甚至一下子从30天变成0天。

因此，“以货筛人”是合理的。

2. 圈层效应

制定朋友圈运营SOP，每位好友标记不同的标签，精细化运营；之所以这样做，就是为了构建信任。

每天发几条，几点发，发完后的动作，都要提前设计好；针对新用户发七天剧本，有了品牌内容加持后，信任度可以更快地建立；包括社群和视频号也如此，本质上都是内容。

以前，朋友圈的内容都是文字型；现在，视频号是腾讯目前最看重的项目，可以直接分销京东、当当的产品。

其实，以视频的形式更容易传递信任；之所以一定要做视频化，是因为信息的存储方式的进化；包括详情页也是，现在的H5是静态图片，未来将是动态的，因为这样能更丰富更高效地传递信息。

真正把广告商业化做到极致的是抖音。朋友圈看到广告很快会刷过去，广告也消耗不了，这就倒逼视频的输出形式。同样它是有圈层效应的，用户的点赞可以进带来很精准的圈层流量。

3. 杠杆联动，分销裂变

“私域”是“公域”的杠杆，“裂变”是“私域”的杠杆。

龙岗很多做到几个亿的化妆品公司，他们就只做私域，不做别的品牌；完美日记，既做品牌，又做私域，能做到几十亿；海底捞，三者都做，能做到几百亿。

因此，从单点到整个杠杆，整个联动，是我们认为比较重要的环节。

裂变也有各种各样的玩法，包括投放和企业微信做衔接，之前很多人觉得领红包带来的流量很垃圾，但如果是新手福利领的红包，带来的效果是非常好的；如果再加上裂变，广告费用100块钱一个人，做了裂变后，远比平台上付出更多的广告费要划算。

4. 私域销售策略

关于不同频次，到底谁适合做私域，每个人都有自己的答案。

但如果我是甲方，无论我是做什么，都要做私域，都要把用户的连接点从线下变成线上。如果我是乙方，肯定优先选择食品等高毛率、高渗透率、高复购率的“品”。

因此，不管你是做什么，这是一个趋势。

去年，我们将“市场部”更名为“内容中台部”；不管朋友圈，视频号，还是线下峰会、机场广告发的内容，都是与用户链接互动的形式，我们将这一切都叫“内容中台”。

我们的所有客户都是通过运营矩阵获取来的，并不是靠返点等方式做出来的；所以，我们是一家私域运营公司，是运用私域方式运营客户，做成这样的公司。

我们不断地思考，它的本质是时间吗？

我们做的所有玩法都需要不断创新，几乎一个月一变；但微信不断推出来新的载体，2019年推出企业微信，2020年推视频号，一两年一变。

因此，所有人都要思考如何研究用户心理；不管是做运营还是销售，它的本质是去研究调动用户情绪的能力。

作者：鉴锋

来源：运营深度精选

To B是门好生意，但难做也是事实。

具体怎么难做？因为我是做运营的，接下来就从2年To B运营人的视角，和大家聊聊自己在To B公司遇到的11个真实困境与思考。

01、To B公司营销套路就是搞定渠道

To B大公司，他们的宣传手段其实十分简单粗暴，就是给钱让业内权威媒体发文宣传，或者自己开展会，反正就是给渠道信心，让渠道发力去帮自己搞定客户。

反观体量较小、资源又不太够的To B公司，老板则恨不得一笔钱掰开两半用，于是经常提出“0预算给扩大品牌影响力/获取多少多少销售线索”之类的要求，尽管这在员工看来很无理。

无理是无理，但工作还是得做的，毕竟员工也要恰饭。于是我们就想出了做行业报告、打造标杆案例、出深度行业分析软文的策略，用优质内容打动（用品牌的人脉资源调动）业内权威媒体帮自己发发通稿、快讯。

02、To B销售很容易把职业成功放首位

很多To B公司缺乏销售团队和客户成功团队在激励上的联动设计。这种设计缺失使得销售只喜欢拉新，经常会做出夸大描述、过度许诺的行为。明知自家产品在客户在意的某个功能上暂时无法实现，但还是很容易拍着胸口说“我们可以做到”。

这种只以转化为目标的销售行为，会给客户成功团队造成极大的服务压力，严重的会导致公司服务口碑下滑（各种真实黑帖，还见过代理商和商户找上门来的，最后找民警维持秩序），续费率降低。

因此，我们在To B公司内经常能看到销售团队和客户成功团队为了上面这事“吵架”。

客户成功团队是把客户放首位，为的是公司的可持续长远发展，但可笑的是，当双方闹到了老板那，大多时候都是以销售团队的“获胜”，或者老板“打太极”而告终。在那些短视的老板眼中，销售才是真正为公司带来收益的，至于客户成功团队，先让他们憋着吧。

03、团队没有形成统一的需求管理池

都说“让听到炮火的前线人员指挥战斗”，但在To B公司里，前线人员包括市场、运营、销售、渠道、招商等，他们都能收到客户反馈的需求。那么多不同需求，产品和技术该先解决哪个，这是个问题。

在我看来，只要收到客户反馈的问题，无论是哪个部门收到的，最好都整理到运营这边，形成统一的需求管理池。

这个需求池，需要列出具体明细，比如日期、客户、地区、需求描述、功能模块、建议优先级、跟进人、进度状态等，然后定期对接产品经理。在整理需求池的时候，运营要做的就是，合并同类项，以及过滤无价值项，高效推进高优先级需求的实现。

04、B端产品和技术的需求很难推进，需要运营不停传递压力

前面我们提到运营要和产品定期沟通客户需求，但事实上，B端产品的需求很难推进，因为产品和技术都会用各种理由卡你。

这种时候咋整？你得有技巧，一般情况下，遇到这几类问题，你可以把优先级提至最高：

（1）影响客户使用的。客户用都用不了，也就别谈其他细节了；

（2）竞品抢单的功能。能让客户转用另一家产品的功能，一定是好功能，或者说，是很好的“买单”功能。

（3）跟钱相关的。能帮助客户降本增收的功能，哪怕别的功能很烂，但是能给客户省钱，甚至是赚钱的功能，客户基本都会买单。

当然，如果以上这些需求还推进不了，那你们的产品和技术肯定有一定问题，这种时候也顾不上的不得罪人了，直接反馈给老板定夺。

05、一个被信任的B端产品，首先应该是稳定的

稳定对于B端产品至关重要，甚至没有之一。因为再好的B端产品宕机了都很致命。

比如年初某盟发生程序员删库事件，当时就动摇了其服务下的诸多商户的信心，因为数据库无法恢复的每一秒，商户都在持续遭受损失。商户都会开始重新衡量这个B端产品的安全性，甚至会开始物色新的替代品。

大多B端产品都直接涉及金钱和组织稳定性，这就决定了它们的使用者不可能像C端产品的消费者有那么高的容忍度。你看微博服务器虽然时不时就会因为明星事件崩溃，但它依然是当下最热闹的社交舆论阵地，还有即刻，虽然被封一年，但它宣布回归后依然能迅速聚拢粉丝。这两件事要搁B端产品身上，是几乎不可能发生的。

一家成熟的To B公司，其技术团队能力一定是过硬的。

06、客户一旦被竞品挖走，就很难再挖回来了

众所周知，B端产品拉新不好做，因为To B客户的决策链很长，决策成本较高。

于客户而言，决策成本高，同时意味着切换成本也高。一旦你的客户被竞品挖走，就真的很难再挖回来了。因为当你的客户做出这个决定时，就是认定切换竞品产品后带来的收益比切换成本高，属于铁了心老死不相往来了。

自己之前看过比较搞笑的就是，某公司客户前期流水还不错，但是客户成功团队没服务好，后来客户转用友商产品，这位老板突然开始对这个客户很上心，就时不时去撩对方，希望对方能回来。（os：别想得太美）

07、别“打肿脸充胖子”去抢KA客户

To B公司要认清自己当下能力所能覆盖的客户范围。当自己服务的中小客户的标准化需求都还没得到充分满足的时候，别抱着给自己“竖品牌案例”的心态去抢KA客户。

KA客户需要的往往是定制化需求，如果To B公司硬着头皮接下来，这意味着团队需要分出一大部分人力去攻坚，这在已有客户需求都没满足的情况下，无疑是两头都不讨好。已有的中小客户可能会因为服务下降而不再续费，想抢的KA客户发现对方无法实现，又会在行业中影响名声。

先服务KA客户，以大打小，或者先服务好中小客户，然后农村包围城市。最忌基础都没打好，就开始想两边通吃，这基本不可能的。

08、不轻易下线任一产品功能

对于C端产品，由于使用频率低惨遭下线的功能并不少见，而对于B端产品来说，每个功能都不可减少。

在B端产品的设计中，基本不遵从少数服从多数的原则，即使某个功能使用频率低，但只要还有客户在用，这个功能就不应该轻易下线，我们不能主动降低对客户的服务。因为每个客户都很重要。

09、别把所有人都当竞品看

To B公司的运营非常靠资源，合作是基本常态。但我之前遇到过这样一个反面案例：

当时某To B公司的服务号有拉新需求，于是品牌同学找了另外一家主营业务不同的ToB公司做互推，结果他们老板看到推文后质问品牌同学，“怎么帮竞品做起了宣传，你们是怎么谈的合作。”

品牌同学也很委屈，后来才了解到，原来公司此前一个没做起来、基本停掉的产品和对方主营产品存在某种弱相似性。竞品一说由此而来。

还有一次，某公司想发展这家To B公司作为企业微信SCRM系统代理商，结果没谈拢，于是这家公司决定自己研发企业微信SCRM工具。据了解，这款工具仍在开发中，而当初谈合作的友商已经在服务上百个KA商户了。

竞合是生意场的常态，但合作应该是ToB公司的主旋律，大家优势互补，各取所需。别把所有人都当竞品看，别让自己深陷孤立无援的境地。

10、少做只索取不付出的事

我坦白讲，创业公司想“白嫖”资源很正常，但如果把“白嫖”当成常事，那么这样的创业公司基本是走不远的。

举个例子，某To B公司推出了一款新产品，没有太大创新，也还没跑出过成功的案例，但他们老板就是想要做产品宣发，于是整了篇干巴巴的功能稿件给到某媒体。由于这家媒体之前报道的都是干货很足的案例，这次“合作”自然没谈拢。据了解，这样的“白嫖”行为在这家公司已经不是第一次了。

我一直坚信，良好商业关系的基础应该是等价交换，各取所需。比如前面提到的To B公司给这家媒体提供有干货的内容，相对应的，该媒体可以为对方的产品进行包装和宣发，双方皆大欢喜。

11、运营得懂业务，包括自家业务、客户业务

To B运营，是通过一系列手段，在企业产品/服务与客户之间建立并保持良好关系。所以他们必须得懂业务，包括自己业务和客户业务。

只有懂自己的业务，你才知道怎么更好地“销售”（这是一个动作，不是岗位角色）自家产品/服务，你才知道怎么做协同，怎么充分调动组织资源。

只有懂客户的业务，你才知道客户的痛点在哪里，进而更好帮助客户梳理需求；你才知道怎么有针对性地做解决方案。对客户业务懂得越多，了解得越深入，整个解决方案的执行颗粒度才有可能越细。

写在最后：

相较已经积累了大量方法论、也更容易出成绩的To C运营，To B运营确实是更加苦哈哈的活，很多东西你得不断试错，还不一定出成果，是典型的延迟满足型工作。

另外，值得一提的是，To B内容运营的受重视程度，在不同发展阶段的To B公司中也有所不同。比如在很多初创型To B公司中，属于不太受重视的位置；而在成熟期To B公司如准上市/上市To B公司，他们则会开始加大对品牌和内容的投入，在市场上持续发声。

所以，如果有意向在To B内容运营深耕的同学，在选择公司前一定要慎重，其中很重要的一点，就是要了解清楚品牌、内容在整个公司的位置以及未来3年的大致规划，否则很容易陷入“持续做无用功”的职业困境。

作者：一拳超人的弟弟

来源：游牧志

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近1年，To B很火，To B运营也很火。

2018年下半年开始，以腾讯为代表的各大互联网巨头，开始调整组织架构，布局To B业务。

同时在这1年多的时间里，To B项目的融资金额和融资次数一直处于行情前三的位置（数据来源：IT桔子）。

一时间，大量的资金、创业者、人才都在扎堆涌进企业服务这个行业赛道。

To B姗姗来迟，却来势汹汹。

但是呢，大家都没有太多经验可借鉴，都是在摸着石头过河。

在这样的一个大背景下，我想试着通过文字的形式输出：我对To B项目、商业模式、创业、运营等相关的一些实践与思考，和大家一起碰撞交流，携手同行，共同为To B领域创造价值。

刚好，最近有一部分To B运营的读者，问了我许多关于To B运营的问题。

于是，我打算先写下这篇“To B运营应该怎么做？”的文章，输出我对To B运营整体的一个理解和思考。

接下来， 

正式进入主题：To B运营怎么做？目标、转化全流程、业务模式、方法论。

一、目标

和To C 运营一样，开始具体落地运营之前，需要先找到你产品的核心目标，也就是北极星指标。

啥是北极星指标？

顾名思义，就像是北极星一样高高闪耀在天空中，在纷杂的产品世界中指引产品方向的核心数据指标。

不同的产品，北极星指标各不相同。

如果你负责的是类似于美颜相机这样的产品，那么你产品的北极星指标可能是用户完成修图的次数；

如果你负责的是类似于石墨这样的工具型产品，那么你产品的北极星指标可能是用户使用次数；

如果你负责的是类似于滴滴打车这样的产品的B端运营，那么你产品B端运营的北极星指标可能是司机接单次数；

如果你负责的是类似于营销类SAAS产品，那么你产品的北极星指标可能是使用产品的商家数量；

等等。

看似简单的问题，现实生活中能思考清楚的人却是少数。

我曾经见到过一个特别极端的例子，大概讲的是前几年有一个做装修生意的创业者，听说社群运营比较火，于是就开始招人做社群运营，做社群运营的过程中，这个创业者让做社群运营的同事想各种办法提高社群活跃度。

有点商业常识的都知道，这不靠谱。

做装修的生意，北极星指标是啥？

是利润，是赚了多少钱。

做装修这种低频消费的生意，建群和北极星指标有什么关系？建社群意义何在？特别是提高社群活跃度的意义何在？

毫无意义。

因此，找到你业务的北极星指标是一件重要的事情，没有清晰的目标，再有效的执行，本质上都是在增加成本。

 二、转化全流程

找到你业务的北极星指标以后，接下来要做的就是：

转化全流程梳理，梳理并整理出整个转化流程中各个关键节点。

To C运营的转化全流程是啥？

我想你应该会想到：AARRR模型，获取用户——提高留存率——提高活跃度——获取收入——自传播。

同样，To B运营也会有这样的转化全流程。

To B运营转化的全流程是：

获取客户——付费转化——客户服务。

这里，

我以一个营销类SAAS产品为例，具体讲讲To B运营全流程的一个思考逻辑。

1）公司通过组建地推团队开始进行地面覆盖，拉新获客；

2）地面覆盖以后，就是转化，转化商家开始注册、使用公司的SAAS产品；

3）商家使用公司产品的过程中，开始给商家培训，并解答商家在使用产品过程中的各种问题；

4）商家免费使用产品一段时间以后，开始引导商家付费；

5）商家付费以后，给商家提供各种服务支持；

6）商家使用产品的过程中，感觉不错，到了续费期后，商家再次付款购买企业服务；

以上是我对一个To B业务运营全流程的一个思考逻辑。

To B运营全流程思考逻辑，是To B领域一个通用的思考方法，不同业务模式的To B产品，在运营上，方法会各有侧重，相应的做法也会有不一样 。

如何不一样？

这里我就不细讲了，文章中下一模块我会进行详细讲解。

三、业务模式

不同业务模式的To B产品有很多，

有SAAS类型的产品，包括：通用型SAAS和行业垂直型SAAS。

有销售与营销类型的产品，包括：CRM、客户服务、企业营销、进销存管理软件等；

有信息安全类型的产品，包括：网络安全、数据安全、云安全、应用安全、安全软件等等。

有云计算类型的产品，包括：云通讯、云存储、云安全等等；

有垂直行业信息化类型产品，包括：农业信息化、交通信息化、教育信息化、零售信息化类型的产品等等；

等等。

To B产品类型是如此之多，这里我把所有To B类型的产品，大概分为4种类型的业务。

第一种类型的To B业务，属于“平台型”业务。 

什么是平台型业务？

就是项目的核心业务逻辑是企业帮助连接供需两端需求这样类型的业务。

比如：像美团这样的，连接用户和商家；像淘宝这样的，连接用户和商家的B2C型业务。

又比如：像一亩田这样的，连接农产品供应商和农产品采购商；像优优有车这样的，连接汽车修理厂和汽车零部件商的B2B型业务都属于平台型业务。

第二种类型的To B业务，属于“工具型”业务。

什么是工具型业务？

就是给企业提供可以高效解决企业明确需求产品的业务。

比如：像给企业提供办公系统的钉钉；给开发者提供云计算服务的腾讯云。

又比如：像早期的拼多多，它给商家提供一个可以拼团的工具，商家用这个工具来连接喜欢折扣的用户。

第三种类型的To B 业务，属于“硬件型”业务。

什么是硬件型业务？

就是给企业提供实体硬件的业务。

比如：像给企业提供大屏幕硬件的业务；给餐饮店提供自动洗碗机硬件的业务；

又比如：给景区提供检票硬件系统的业务，给餐饮企业提供点餐硬件系统的业务，都属于工具型产品。

第四种类型的To B业务，属于“服务型业务”。

什么是服务型业务？

就是你给企业提供的业务当中，需要有人力来完成服务的业务叫服务型业务。

比如：广告公司提供的广告服务，人力外包公司提供的人力资源服务。

又比如：像微盟、有赞这样的业务，除了提供SAAS产品之外，还提供一系列运营服务的业务。

以上分类不是绝对，不是唯一，也不是标准。

我再次强调，

以上分类不是绝对，不是唯一，也不是标准。

每一种To B类型的业务，运营方法论是什么？

接下来我一个个的讲。

四、平台型业务

平台型业务运营应该怎么做？

可以参考这样的思考逻辑：获取客户——客户服务——付费转化。

这里我以美团平台作为案例，讲一讲我梳理平台型业务，运营应该怎么做的思考逻辑：

1）获取客户

通过线上线下的方式获取客户，

线上获客的方式包括：线索获取、内容传播、广告投放等等；

线下获客的方式包括：地推、大会、分销商、线下活动等等。

平台获取客户以后，也就是客户开始在平台注册账号以后，开始进入下一个环节。

2）客户服务

客户服务环节，要解决的问题包括：

通过线上或者电话沟通的方式让商家开始用，并提供运营指导，帮助商家通过平台赚到钱；

通过用户下一单返利10元，交易满100返20等激励方式；通过成立美团大学、线下培训等客户成长体系搭建方式，来提高客户的活跃和留存。

等等。

在客户服务环节的核心目标就是帮助客户成功，让客户在平台上赚到钱。

3）付费转化

这个环节平台要解决的问题就是赚钱了，平台赚钱无非三种方式：提点；给企业卖广告等增值服务；第三方买单。

提点，这种方式不需要运营做什么过多的动作，把客户服务环节做好，客户赚到钱后，自然就可以进行提点。

给企业卖广告增值服务，这种方式就需要销售人员跟进。

第三方买单，销售去拓展愿意买单的第三方。

以上就是我对一个平台型业务运营应该怎么做的一个思考过程。

五、工具型业务

工具型业务运营应该怎么做？

可以参考这样的思考逻辑：获取客户——客户服务——付费转化。

这里我以“钉钉”作为案例，讲一讲我梳理工具型业务，运营应该怎么做的思考逻辑：

1）获取客户

更多获取客户的方式是：通过线上的品牌传播、广告等手段来获取，线下更多是偏大客户销售。

2）客户服务

获取用户之后，用户开始使用钉钉产品，使用的过程中，客户服务部门开始介入。

客户服务部门的介入主要解决的问题是，帮助客户解决使用工具过程中的各种问题，以及帮助客户更好使用工具，提升客户团队协作的效率问题。

3）付费转化

一般多数类型的工具型产品都是免费+增值服务，或者是免费一段时间，试用期结束后需要付费。

因此将客户转化来付费，可以有两种转化路径。

一是：试用期结束后，直接线上转化，通过转化策略产品化的思路进行线上转化。

二是：如果线上转化没成功，通过后台数据查看，过了某个时间点，就可以销售跟进直接转化。

以上就是我对一个工具型业务运营应该怎么做的一个思考过程。

六、硬件型业务

硬件型业务运营应该怎么做？

可以参考这样的思考逻辑：获取客户并付费转化——客户服务。

这里我以景区的验票硬件系统为例，讲一讲我梳理硬件型业务，运营应该怎么做的思考逻辑：

1）获取客户并付费转化

获客方式来源于线上线下。

线上获客方式有：百度SEO，电商网站售卖等等，当在线上获得销售线索以后，接下来由销售跟进，进行客户转化，卖出硬件，获取收入。

线下获客方式有：直销，发展分销商销售、线下活动、参加行业会展等等方式获客，并把硬件直接卖给客户，获取收入。

2）客户服务

卖出硬件以后，需要解决客户的安装、调试，维修等问题。

有的硬件企业会有自己的安装、调试，维护团队进行服务跟进。

有的硬件企业会和产业链的其它服务商对接，让其它服务商来进行后期的客户服务。

以上就是我对一个硬件型业务运营应该怎么做的一个思考过程。

七、服务型业务

服务型业务运营应该怎么做？

可以参考这样的思考逻辑：获取客户——客户服务——付费转化

有的服务型业务必须先收到钱才会给企业提供服务，比如提供人力资源服务的、提供代运营服务的企业。

有的服务型企业，必须先提供客户服务，才能收到钱，比如有的垂直领域营销类SAAS解决方案综合服务商，这些服务商需要先想办法帮客户成功赚到钱以后，再从营业额中分佣。

这里我以一家做餐饮营销类SAAS的公司为例，讲一讲我梳理服务型业务，运营应该怎么做的思考逻辑：

1）获取客户

通过活动、品牌推广、SEO等线上方式获客。

通过渠道、分销、BD等进行线下销售获客。

2）客户服务

企业产品是一个营销类的SAAS，因此，提供整体的服务+产品解决方案就显得尤为重要了。

运营这个时候最需要发挥的作用就是，培训商家怎么用户产品；

帮助商家做好用户运营，帮助商家做好用户增长，最终帮助商家实现业务增长。

关于客户服务这个环节，有C端用户增长、用户运营经验的从业者会做的更好。

3）付费转化

这个时候的收费可能是在收软硬件的基础费和服务费，也可能是按帮助卖出商品销售额来提点，具体情况，和不同类型的商家合作，收费形式就会不一样。

以上就是我对一个服务型业务运营应该怎么做的一个思考过程。

最后，我想讲：我说的可能都是错的，毕竟解决问题还是要回到具体产品、具体场景来思考，才能得到有效的答案。不过，关于To B运营应该怎么做的这个思考逻辑，希望对你有帮助。

作者：青瓜早报

来源：青瓜传媒

 

只要你的目标用户是B端用户，那么无论你是做运营、做市场还是做销售，你都需要对B端用户画像有清晰的认识，这会让你的工作达到事半功倍的效果。

但是很多人对B端用户画像是模糊的、零散的认知，甚至是不知道怎么构建B端用户画像。今天我来跟大家分享一下我对B端用户画像的见解。

01 定义

我认为，B端用户画像，是企业和多个核心角色共同构成的画像。建立B端用户画像，需要三部分的信息，分别是企业信息、角色信息和用户路径。

你需要收集大量的信息，才能在这些信息的基础上，提炼出B端用户画像。在收集之前，要先有框架，不能为了收集而收集，而是要收集最有价值的信息。

△ B端用户画像的框架

02 企业信息

企业信息包括所处行业、人员规模、商业模式（靠什么赚钱）、业务模式（业务怎么运作的）、收入规模（年营业额）、在用或用过哪些同类产品。如表1所示。

这些信息能帮你快速定位目标企业，让你的工作更有方向。

△表1 企业信息

03 角色信息

当你收集完企业信息之后，就需求去收集角色信息了。哪些角色才有价值？答案是，只有在决策链上的角色，才有价值。

以某SCRM软件为例，起步价20万元/年，作用是帮助市场部提高营销效率和业绩。我想把这款软件卖给某企业，首先要打动该企业的市场总监，再说服CEO和董事长，再让市场部员工体验试用。

那么这条决策链就包括了市场总监、CEO、董事长、市场部员工。如表2所示。

△表2 角色信息（示例）

确定了角色之后，要了解他们的话语权，这一点非常重要。

在这个案例中，市场总监是决策链的关键人物。如果取得了市场总监的极度认可，成功率就达到了70%。因为他认可之后，就会在CEO面前夸这款软件，而董事长是听取CEO和市场总监的意见。

为什么市场部员工的意见也很重要？因为他们是最终的使用者，是这款软件的检验者，检验这款软件是不是真的适用。也许在企业决定购买这款软件之前，市场部员工没有话语权，但是在续费的时候，他们的话语权最大。

了解了话语权之后，就要收集各自的特征，这样有利于我在跟他们交谈的时候，能打动他们。主要特征包括他们的年龄、学历、对新事物的接受能力。

△图片源于网络

04 用户路径

用户路径是指从用户接触你，到最终离开你，这中间经历过的每一个环节。如果你不知道环节有哪些，建议你多和客户或者业务员聊聊，梳理出用户路径，这点非常重要。

在整个路径中，可能会有多个角色参与，每个角色又有自己的顾虑点和场景故事。

以某进销存软件为例，面向小B商户，售价5000元/年。小B商户的决策链很短，基本上老板会去找软件，老板决定要不要买软件，老板是决策链的核心人物甚至是唯一人物。

那么老板从不认识我，到离开我，会经历哪些环节呢？主要有7个环节，如表3所示。

△表3 用户路径

梳理出用户路径之后，这事还没结束。我们要去收集每个路径之下的场景故事，这些故事能帮助我们更深刻的理解用户。

举例来说，张三是某零食批发店的老板，店里有2个员工，货品信息和客户信息都记在员工脑子里。上个月1个员工离职了，店里的工作变得手忙脚乱。（产生需求）

张三外出进货的时候，看到上游商家在用一个智能机器，员工不用记任何信息就能开单打印，速度非常快，工作有条不紊。于是询问这个是什么，上游商家只说了名字。（无意中看到我们的产品）

△图片源于网络

张三上网搜索，找到了该机器的厂家，询问了很久。功能有哪些？能解决什么问题？性能稳定吗？容易学吗？是否简单好用？你们公司靠谱吗？有技术实力吗？你们客户多吗？价格是多少？（权衡利弊）

张三和他老婆商量，觉得这机器能减少对人的依赖，不用再担心员工离职。张三决定购买一套试试。（决定购买）

厂家业务员上门安装调试，手把手教张三和员工使用。建了微信群，张三和员工有任何问题都丢群里，厂家业务员第一时间解答。张三很满意，一直使用。（使用、续费）

但是后来业务越做越大，张三有了更多新需求，厂家无法为他定制功能，张三转向了另一款功能更完善的产品。（流失）

以上就是场景故事，每一个路径的场景故事都不尽相同。收集每一个付费客户的场景故事，再从这些故事中提炼共性，这就是有血有肉的B端用户画像了。

05 总结

总结，如果你需要建立B端用户画像，需要做到以下4点：

1、明确目标用户（企业信息）

2、厘清决策链（决策链角色、话语权、基本特征）

3、梳理用户路径

4、提炼共性（场景故事）

作者：徐莹莹

来源：徐莹莹

今天，我们重点来聊一下，to B运营的3大核心职能模块与典型工作流程、to C运营转做to B运营中可能会遇到哪些问题，最后，会给到to B运营从业者3点建议。

以下展开。

to B运营的典型运营流程及岗位

在to B业务的不同发展阶段，虽然增长逻辑的驱动力会从市场导向、到产品导向、再到服务导向。但在具体的运营逻辑上，依然围绕着用户拉新、付费转化、用户服务这3个关键运营模块，在这3个模块下，不同的产品类型和运营模式，产生了不同的运营岗位。

在聊具体的运营岗位前，我们先看看平台型业务、服务型业务、硬件产品业务在每个运营模块需要做哪些运营手段，再根据运营手段来看看会产生哪些运营岗位及岗位职责。

1、平台型业务的关键运营动作及岗位

在昨天的文章中，我们对平台型业务做了定义。平台型业务会有2类用户，一类是to B企业用户，比如在阿里巴巴网站上开店铺的用户、滴滴上的司机端用户；另一类是to C消费用户，比如阿里巴巴网站上的购物者、使用滴滴的乘客。

那么，一个to B企业用户的运营要经历哪些环节呢？我们以一个滴滴司机的运营为例。

1）首先，是获客环节。

平台型业务的获客环节结果是什么?如果要给获客下一个定义的话，我们认为平台型业务的获客是指用户完成注册并通过审核的环节。

获客环节需要做哪些事？我们画了一张简单的运营流程图：

在这张流程图中，我们将获客环节分成了3个部分，其中线下BD是离新增用户关系最近的环节，通过见面拜访的形式，向潜在用户介绍业务价值，最终以新增用户的数量为运营结果。

滴滴最开始就是通过线下BD找到第一批司机端用户，接下来，通过补贴的方式大量扩张司机端用户，这里就开始需要做广告渠道推广相关的运营动作，通过线上线下各种广告媒介资源，将招募信息传播出去。

广告渠道推广的任务是获得潜在用户的线索，这些线索交由线下BD人员来跟进转化。而像滴滴这样的平台，司机端用户的转化门槛比较低，通过广告渠道推广也可以直接进行注册转化。

这个环节主要在做的事就是渠道运营，线下BD和广告渠道推广这两个动作是将业务信息传递给用户，至于传递什么样的信息，这就需要文案策划、活动策划等岗位来出创意，由设计、产品等岗位把创意落地，最终通过DM、广告文案、H5、线下活动等方式，呈现出创意。

2）完成获客后，就进入了服务环节。

还是以滴滴为例。当用户注册成为司机之后，就可以开始接单赚钱了，接单过程中可能会产生各种问题，比如为什么要跑那么远去接乘客？被交警抓到罚款怎么办？赚的钱不会提现怎么办？等等等等。这些问题都需要有专门的人来答疑解惑，这个岗位我们一般称为客服，或者是商家运营。

商家运营的核心目的就是提高企业用户的活跃和留存，为后续的平台收入提供基础。只有解答了用户使用上的各种问题，用户才能继续留在平台里，比如淘宝成立了淘宝大学，把商家用户的普遍性问题整理出来，通过文章、视频课程、线下培训等形式来解决这些问题，让商家可以以最快的速度得到解决问题的方案。

除了解决问题，还要做的是激励用户的活跃度。为了让滴滴司机增加活跃度和在线时长，滴滴经常通过满15单奖50元、在线满4小时奖50元等方式来刺激司机的活跃和留存。

在服务环节，运营的主要目的是提高用户的活跃和留存，已经有越来越多的企业通过产品化的机制来提高这个环节的运营效率，例如淘宝大学、滴滴司机的各种官方微信群等等，在这里，不同的运营策略也会产生不同的运营动作和岗位。

3）第三个环节，付费转化环节。

平台型业务一般不会在获客环节向企业用户收费，它的收入主要来自于平台抽成或其他增值服务，也就是做增值服务运营。

例如滴滴在司机用户的收入中提取一定比例作为平台收入，淘宝、天猫的主要营收则是来自于广告、金融等增值服务，微信公众平台的收入主要来自于“广告主”投放广告的费用等等。

通过增值服务获得收入的平台型业务，在付费转化环节中会由销售岗位来促成合作，有些平台会发展代理商来代理这些增值业务，代理商还可能提供像淘宝代运营这样的服务型岗位。

4）小结

围绕客户关系的建立和维护，平台型业务的to B运营在拉新、服务、收入这3个环节，产生了渠道运营、商家运营、增值服务运营这3个主要岗位，分别对新用户注册量、用户活跃和留存率、平台收入这3个关键指标负责。

每个环节都会产生差异化的运营机制，例如通过线上社区、社群、新媒体等机制服务用户，通过内容转化用户，通过课程培训用户等，随之产生的内容运营、活动运营、新媒体运营等多种岗位，岗位名称与职责不同，但每个环节的运营目标都是一致的。

我们把平台型业务的to B运营所产生的运营岗位，归纳如下图所示：

2、服务型业务的关键运营动作及岗位

服务型业务的运营逻辑是拉新-付费-服务-再付费，因此，在具体的运营动作上，我们还是按照这3大运营模块来看。

相比于平台型业务模式，服务型业务模式由于要用户先付费再提供服务，所以在拉新和付费这两个环节的运营动作上会更加复杂。

我们以Teambition这个产品为例，《运营之光》作者黄有璨在书中记录过他与Teambition创始人齐俊元的一次对谈，虽然对谈的时间是2016年9月，但Teambition的组织结构及运营流程仍然具备典型意义。

在to B运营方向上，Teambition共分为市场部、销售部、Growth部、用户成功部，各部门职责如下：

• 市场部：主要负责流量的获取和品牌传播；
• 销售部：主要关注收入和大客户销售；
• Growth部：依据数据制定增长策略和机制，为产品及各运营环节提需求；
• 用户成功部：主要帮助用户解决使用中的各种为题，帮助用户更好地使用TB提升协作效率，为企业带来价值。

这几个部门是怎么配合的呢？首先，市场部通过渠道或活动把用户吸引过来，对获客数量和获客成本负责；用户注册后开始使用免费版产品，产品部门对用户的使用时长和持续使用时间负责。

用户使用免费版一段时间后，会试用企业版，这时候销售部门就会跟进，销售部门只负责用户购买（Growth部在售卖和产品环节都有切入），而用户购买后就会有用户成功部门跟进，用户成功部门会对用户美誉度和续费率等指标负责。

这个流程按用户是否付费可以分为两个阶段，即潜客阶段和客户成功阶段。

在潜客阶段，获客方式有很多，最常见的包括内容获客、活动获客、市场BD等方式，总的来说，这一阶段的获客形式可以分为以下两种：

• 一种是通过营销渠道和营销活动，例如通过SEM渠道推广或线下活动，将用户直接转化到官网进行注册；
• 另一种是通过打造品牌影响力，让用户主动搜索品牌关键词，进入官网注册。

引导用户注册的目的是留下销售线索，销售线索一般会先由电话客服进行沟通，确认用户的购买意向后转给销售人员跟进。

同时，在获客转化环节，还会有一个售前工程师的角色，针对客户需求制定产品说明方案。

在这个转化流程中，会出现很多的用户流失，针对这些流失用户，会产生如新媒体运营、社区运营、社群运营等一系列运营手段，由此也产生相应的运营岗位。

潜客运营阶段的运营目标一方面在于销售线索的数量和质量，另一方面在于付费用户的转化数量。

如上图所示，潜客运营阶段产生的主要岗位包括媒介渠道运营，负责打造品牌；营销渠道运营，负责直接获得销售线索；电话客服/销售负责跟进销售线索，售前工程师负责为客户制定产品方案。

潜客运营阶段的最终目标是付费转化用户的数量，按照不同岗位的具体职责，营销获客环节的岗位主要为销售线索的数量和质量负责。

而在客户付费后，会有客户成功部门介入为客户提供服务，进入客户成功阶段。在这个阶段中，我们会通过服务的方式提高用户对产品的使用率，并给出合理化的产品使用建议来提高客户的效率或营收，目的就是实现“客户成功”。

服务型业务越来越看重客户成功的重要性，客户成功的价值在于提高用户对产品的使用率，实现用户留存，进而续约。

相比一连串获客转化程产生的营销费用，老客户的续约更容易使服务型企业实现可持续的营收。

特别补充的是，服务型业务、特别是以产品为媒介的服务，例如通过大数据、人工智能等产品和技术为企业提供服务的业务模型，被看做是下一阶段的主要趋势。

所以，对于从业者来说，服务型业务的行业发展空间大，可选择的岗位多，也是一个比较理想的就业选择。

3、to B硬件业务的关键运营动作及岗位

to B硬件业务，我们将其定义为“向企业用户售卖硬件产品”的业务类型，比如三星为苹果供应屏幕、骁龙为小米供应处理器，包括给餐厅送蔬菜调料的小商贩，都是to B硬件业务。

to B硬件业务更符合我们传统意义上所讲的企业服务类型，围绕用户关系建立和维护的运营流程中，仍然是获客-成交-服务-再成交这4个关键模块。

围绕这4个模块，有哪些关键运营动作呢？我们还是通过一张图来看一下：

to B硬件业务在获客环节主要有2个渠道，一是线上渠道，例如通过电商网站（阿里巴巴/慧聪等）、行业分类信息网站（商机网等）、品牌关键词搜索（SEO/SEM等）等方式来获得销售线索。

根据不同的线上运营策略，线上运营涉及到的岗位可能包括电商运营、推广渠道运营、品牌、公关等岗位，也会有新媒体运营、社群运营等岗位；

另外一个获客渠道是线下渠道，例如通过市场BD直接获客、参加行业展会获客、发展代理商渠道获得等，主要涉及的岗位除销售岗外，还会有市场策划、活动策划、代理商运营等岗位。

在获客环节获得销售线索后，销售人员负责跟进线索并持续跟踪用户需求，直至最终转化，这个环节主要由销售负责，主要是对实际营收负责。

在客户服务环节，to B硬件业务比较关键的2个环节是售后工程师和仓储物流这2个环节。售后工程师解决用户在使用过程中的安装部署、维修等相关工作；仓储物流负责根据客户的订单需求及时发货。

随着互联网+产品模式的逐渐扩大，to B硬件业务正迎来产业互联网的变革，在运营流程中对互联网人才的需求也是越来越高。除了体现在线上获客方式外，在服务环节，因为产业互联网的发展让仓储物流环节高度信息化。

很多企业都会通过自主开发或采购的方式使用信息化管理软件来提升效率，也因此会产生诸如产品运营等一系列的岗位。

4、to B运营的3大核心职能模块及常见岗位需求

为了回答“to B运营有哪些岗位”这个问题，我们从拉勾、猎聘等招聘网站上收集了近1000份to B业务的岗位招聘信息，最终，总结出了下面这张表：

在这张表里，我们按照拉新获客、成交转化、用户服务这3个运营模块，细分出了25个岗位，但，这些岗位并不是每家to B企业都会具备的，不同的业务模式和运营模式，也会产生新的岗位。

所以，在to B运营岗位的研究上，我们会抓住每个环节的核心岗位及其岗位职责，并根据不同的运营模式所产生的细分岗位做一个简单的说明。

按照to B运营的3种业务类型，我们梳理了每种业务的运营流程，并对每个流程的关键环节做了说明，最终得出一个结论：

所有to B业务的运营都是围绕着用户拉新、付费转化、用户服务这3大运营环节展开，因此，每个环节对应的核心职能如下——

• 用户拉新：通过线上、线下渠道，推广业务信息，与潜在用户建立联系并引导潜在用户注册，留下销售线索，用户拉新环节对销售线索的数量和质量负责；
• 付费转化：根据用户需求制定针对性的销售策略，跟进用户付费的决策过程，直至用户签约付款，付费转化环节对用户付费结果负责；
• 用户服务：解决用户使用产品中的问题，负责解答疑问和售后维修及服务，同时帮助客户合理化的使用产品，实现提升企业经营效率或企业经营效果的目的，引导用户付费，用户服务环节对用户对产品的美誉度及续费率负责。

根据这3点职能，产生了3个to B运营的核心岗位：渠道运营、销售、客户成功。

1）渠道运营岗位职能及细分岗位

渠道运营这个岗位，主要负责建立和维护各种推广渠道的关系，并通过各种推广渠道，对外传播业务和公司品牌的信息，引导潜在用户留下采购需求及联系方式等信息。

渠道运营从渠道维度和专业维度产生了很多的细分岗位，比如：

• 百度竞价、微信广点通等渠道，产生了SEM等专门负责付费竞价推广的岗位；
• 通过媒体发布公关稿或投放电梯广告，产生了品牌/公关岗位；
• 企业建立了新媒体渠道，产生了新媒体运营岗位；
• 需要与行业伙伴合作共同推广，产生了行业伙伴BD的岗位。

这是从渠道维度产生的细分岗位，从专业性角度来看，则会出现如下岗位：

• 想要写出更有感染力的文案，就产生了专门的文案岗位，文案的价值在于通过文字将产品价值和用户需求结合起来，这个岗位根据业务的不同和职能的变化，又被称为产品运营或产品市场岗位；
• 有时候通过渠道需要推广一些活动来促进用户转化，策划什么样的活动就涉及到活动运营的岗位，比如瑞幸咖啡在推广时会让老顾客转发优惠券给新顾客，这里需要H5和小程序的开发，又涉及到产品和技术的角色；
• 同样是做活动，有的做线上活动比较多，有的就做线下展会、沙龙这样的活动比较多，所以又产生了线上活动运营和线下活动运营的岗位；
• 活动中涉及到宣传物料，比如海报、易拉宝等等，这就需要设计美工的岗位；
• 越来越多的to B企业觉得需要产出一些有行业影响力的内容，所以就会有基于新媒体渠道上的行业研究或内容运营这样的岗位。

to B运营的精细化岗位分工是根据运营策略和需求产生的，不同岗位对于职责和能力的要求会有一些不同，但本质上都是为了实现用户拉新这个目的。

用户拉新的策略其实就是将业务价值传递给有需求的潜在用户，所以，无论从事什么岗位，都离不开对业务价值本身的认知和对用户需求的理解。

2）销售岗位职能及细分岗位

销售岗位的核心职责是将获客环节获得的销售线索转化为付费用户。从销售的流程、职责分工来看，产生的一些细分岗位包括：

• 通过渠道推广将潜在用户引导到官网，用户可能会产生咨询的需求，于是开发了在线咨询的功能，由此产生了电话客户的岗位，负责接听用户主动咨询的电话；
• 除了从渠道推广来的销售线索以外，销售也会自己拓展客户，比如找到大量的潜在用户电话，打电话介绍产品，询问采购意向，这个岗位一般被称为电话销售；
• 如果客户是集团大客户，订单额比较高，但需要投标竞标等复杂流程，就会产生大客户销售的岗位；
• 销售需要做的是把产品价值给用户讲明白，但对于一些比较复杂的产品，讲不明白怎么办？而且不同客户的需求又不一样，这个时候，就会有一个专门的岗位根据产品功能和用户需求来设计产品说明方案，这个岗位一般叫做售前工程师；
• 有些业务采取了代理商销售的策略，那么to B企业还需要有人负责代理商的管理，那么又产生了代理商运营的岗位；
• 客单价低的业务，比如一个活动裂变的工具，不需要人工介入，从线上就可以完成购买，或者像teambition那样要引导免费版用户去试用付费版，那这里又会产生一个细分岗位，叫用户运营。

所以我们看到，在销售环节，不同的业务模式和运营方式，所需要的岗位都是不同的。

不过需要记住的是，无论岗位是什么，所有销售环节的岗位所负责的都是直接面对潜在用户，并将潜在用户转化为付费用户。

因此，所有的运营策略和手段，都围绕付费这个结果展开。

3）用户服务岗位职能及细分

在服务型业务中，用户服务岗位一般统称为“客户成功”，负责对产品的安装部署、用户培训、问题解答等工作，同时也要基于产品和用户的业务给出合理化的建议，帮助产品在用户使用过程中发挥价值。

客户成功的岗位细分会按照服务方式的不同分为两类，一类是以人力服务为媒介的客户成功，另一类是以产品为媒介的客户成功。

以人力服务为媒介的客户成功，像广告公司、咨询公司、人力外包公司等，需要根据业务类型具备专业性的岗位技能，如广告公司需要专业的广告策划能力，ASO优化业务需要具备专业的ASO优化师等；

而以产品为媒介的业务，客户成功会按照对客户业务的认知程度分为两个级别，初级客户成功需要十分了解自己的产品价值及使用方式，主要解答客户疑问。例如大数据分析产品的客户成功需要掌握基本的SQL查询语句，主要能力要求是基于产品功能产生的；

而高级客户成功则要深入用户的使用场景，要求了解用户所在的行业。例如大数据分析产品的高级客户成功会按照金融、互联网、汽车、房产等行业分类，高级客户成功所要做的是基于行业知识和对产品的了解，为客户提出合理化建议，让产品真正的落地使用。

除此之外，客户成功还要关注的是用户对产品的使用频次，这与用户运营提升用户活跃度的目的很像，只有高频的使用，才能保证用户有续费的需求。

5、to B运营的3个重点岗位及岗位职责

以上，我们总结了to B运营的3大核心职能模块，但对于求职者来说，该如何选择岗位呢？

经过大量的调研后我们发现，目前来看，产品运营、市场活动运营、客户成功以及销售这4个岗位是to B行业中需求度最高，并且未来发展趋势最好的岗位。

这里我们重点来谈谈产品运营、市场活动运营和客户成功这3个重点岗位及岗位职责。

1）产品运营岗位：对外传递产品价值，对内反馈市场需求

简单来说，产品运营需要做的就是对外传递产品价值，对内反馈市场雪球，ta的岗位职责主要有3个：一是提高产品美誉度，类似品牌的工作；二是挖掘市场需求，编写宣传材料介绍产品功能；三是推动产品升级。

而ta所需具备的能力也主要包括3方面：

• 一是工作技能的要求，也就是文字编辑能力，产品运营需要用文字传达自己对用户需求的洞察和产品价值；
• 二是组织协调与沟通能力，产品运营需要与产品、技术等部门来沟通产品的亮点，需要与用户沟通来了解用户需求，需要与市场、销售等部门沟通来了解不同部门的需要；
• 三是有良好的市场嗅觉和理解用户需求的能力，产品运营所传达的产品价值是建立在用户需求和市场需求的基础上的，既要了解不同行业、不同发展阶段的企业以及不同岗位的用户有哪些需求，又要了解市场上的同类竞品与自家产品的区别。

2）活动运营岗位：通过线上线下活动获得有效的销售线索

活动运营的岗位职责主要有3个：一是线上线下营销活动的策划及执行；二是活动相关的资源售卖，如活动现场的广告位等；三是活动资源的维护，如行业专家、媒介渠道等。

活动向来被看做是to B行业的有效获客手段，各种行业展会、供应商大会等一直是对接客户资源的重要渠道，随着互联网的出现，to B行业的活动不仅局限在线下，同时还在发展线上直播分享、注册送福利等线上活动形式。

并且，活动并不仅体现在拉新和成交转化这2个环节上，对于像滴滴司机端这样的B端用户来说，通过拉满几单补贴多少钱的奖励等方式，是调动用户活跃度和积极性的有效策略。

并且，在SaaS产品的成交客户运营上，针对于实际使用者发起的培训活动、福利活动也能够提高用户的活跃度。

因此，活动运营的职责简单说就是通过线上线下的活动形式，促进新用户转化和老用户活跃。但要注意的是，活动的一切目的在于获得有效的销售线索。

相比于SEM等渠道带来的转化，活动主题本身是对用户的一次筛选，过滤掉了一些无效的用户，并且好的活动设计能够带来用户的自发传播，例如教育行业的SaaS产品围绕招生开展培训活动，来的用户本身是对这个话题有需求的用户。

活动运营同样是to B行业积极探索的低成本获客方式之一，相比于线下展会等活动形式，线上活动成为新的趋势。

线上活动不需要场地、物料、搭建等成本，需要的人力需求也更低，对于活动运营来说，to B行业中还有很多可以尝试的活动形式，因此，我们判断活动运营也是具有潜力的to B运营岗位之一。

3）客户成功岗位：为用户续费负责，是业务持续发展的关键

前面我们说过，服务是to B业务稳定增长的核心。通过服务释放产品价值，帮助客户成功，一方面老客户续约能够带来企业经营的营收保障，另一方面可以建立市场口碑带来更多新客户。

用户服务环节现在的重点岗位我们称其为“客户成功”，客户成功岗位的职责我们可以概括为3点：一是进行产品的实施交付并为客户提供使用指导和业务解决方案；二是总结客户案例及客户的业务现状，驱动产品升级和营销动作；三是用户续约。

这个岗位的胜任能力核心体现在2点：一是有同类产品的使用经验；二是具备客户服务经验。

客户成功经理在能力上并没有太多的硬性要求，但实际上优秀的客户成功需要有很多的“软实力”。例如对客户所在行业的了解，客户面临问题的了解，根据产品提出客户需求解决方案的能力等；再比如与客户沟通和服务过程中如何发起会议，如何洞察需求，如何调动用户的积极性，这些都是客户成功人员所要思考和负责的。

有to C运营的经验，

是否能够直接负责to B运营工作？

这是一个很多人都会关注的问题，同样是运营，有了to C的经验，能否直接移植到to B上呢？

我们认为，很难。原因有三：

1、用户对产品或服务的价值期待不同：C端看重功能和体验，B端需要完整的解决方案

个人用户产生需求的动机往往是临时性或碎片化的，能够解决我某方面的需求就好；而企业用户对产品或服务的核心价值期待只有2种：一种是提高效率降低成本，另一种是提高效果增加收入。

解决这2种需求往往需要有多个单点功能组合成为一整套解决方案。

2、建立用户关系的方式不同：C端强调多场景下的个人需求引导，B端需要一对一跟进，满足决策链上每个角色的需求

C端用户是否使用产品，由个人决定，并且影响用户决定的因素也很多。可能因为一个活动，也可能因为一句文案，再或者因为电子市场上的推荐，又可能是在地铁上看到旁边的人在用，都可能带来新用户的转化。

那么B端产品呢？相比C端产品，企业使用一个新产品的试错成本高，不仅是要花钱买，而且买了以后还要在企业内部推行，会导致一个或多个部门进行学习、适应，这些都是企业经营成本。

to B产品或服务的用户转化往往需要面对一整个决策链的需求。需求部门看到了产品信息，觉得有用，然后告诉了负责采购的人，负责采购的人经过需求评估，开始调研市场上的同类产品，然后需求部门和采购部门将结果汇报给老板，老板再来判断是不是要买，要买哪个。

这个购买决策链，包含了需求部门、采购部门、老板这3个角色，整个决策流程往往需要一个月甚至更久的时间。在这个过程中to B运营要持续跟进，满足决策链上不同人的需求。

3、维护用户关系的方式不同：C端用户看重体验，B端用户看重产品带来的实际价值

C端产品实现用户的活跃和留存可以通过不断发起新话题、新活动以及迭代新功能来实现，同时，由于C端运营往往需要面对的几十万、上百万甚至千万级以上的用户管理。

如何保持产品与内容与用户需求的变化和不同用户人群的需求差异，是C端用户关系维系的难点和挑战。

但是在B端产品，用户需求的变化速度没有那么快，同时对用户体验的需求也没有那么高，B端用户更加看重产品或服务带来的实际价值。

to B业务不会有百万量级的用户量，但在用户关系维护上，需要更加精细化的运营策略。

我们现在所讲的客户成功人员，既要了解自家产品的特性，还要了解用户所在行业以及企业所在阶段的需求，目的在于能够用自家产品解决企业需求，帮助客户成功。

虽然只是面对的用户人群不同，但由人群差异所产生了对产品的要求（B端产品功能更全）、获客时要考虑的用户需求（考虑决策链上每个角色的需求）、用户关系维护（帮助客户成功）等方面的差异，导致to B和to C的运营思路及运营手段有很大的差异。

因此，即便是有to C运营的经验，直接负责to B运营的工作还是会有很多困难，需要经过工作和系统的学习来填补一些gap。

从事to B运营工作的3点建议

通过两篇文章，我们分析了3种不同的to B业务类型以及各自的运营增长逻辑，并根据运营流程梳理了常见的运营岗位。

如果你想从事to B运营的工作，我们会从行业选择、职业发展以及能力培养这3个方面给你一些建议：

1、行业选择：选择覆盖面广、短期不会被取代且行业发展明朗的行业

如何理解这句话？举例来说，企业OA系统是一个发展了很多年的行业，作为提高企业管理效率的信息化系统，应用的行业非常广，但传统的OA系统正在被SaaS办公产品所取代。

相比于传统需要安装在每台电脑上的OA系统，SaaS产品对用户来说安装部署成本低，更新迭代快，并且更符合现代企业的互联网化办公需求。

如果你接到了一个传统OA产品的offer，就需要考虑这个行业是否会在2-3年内被其他产品所取代。

因为to B运营的未来成长空间更加看重对是否有垂直行业的工作经验，想要了解一个垂直行业，需要3年甚至更久的时间。

所以，在选择行业上，要选择覆盖面广、短期内不会被取代并且行业发展明朗的行业，可以为以后的职业发展提供基础。

目前在to B行业中，SaaS产品是具备一定发展潜力、且行业覆盖面广的行业。根据易观发布的《中国云计算产业生态图谱2018》，目前SaaS服务已经覆盖了CRM、OA协同、HR、交通、零售、教育、酒店、医疗、餐饮、金融、旅游等多个行业，面向中国几千万中小企业提供软件信息化的服务。

如果你想从事to B运营工作，SaaS行业可以作为一种选择。

2、职业发展：专注于一个垂直行业发展，深入了解行业趋势及用户需求

选择一个好行业的意义在于为日后的职业发展提供基础，想要全面了解一个行业往往需要3年以上的行业经验。

一方面to B行业的行业趋势在不断变化，另一方面to B行业面对的客户需求也受制于客户所在的行业，只有长时间的沉淀，才能真正了解这个行业的特征。

不同的客户类型对产品的需求不同，对每种企业需求的洞察来自于服务过程中的沉淀，除了不同的客户体量，还有客户所在的行业，例如零售行业和金融行业，在人力资源管理方式上会有很大区别；互联网企业和销售型企业，在组织架构上就有很大区别。

所以，to B运营在职业发展上有2种发展方式：一种是垂直于一个行业领域，例如地产、餐饮、金融，了解不同发展阶段的企业具体会产生哪些需求，成为这个行业领域的专家；另一种是垂直于一个行业解决方案，例如大数据可以应用到各个行业，那么你就需要了解大数据对不同行业的价值。

3、能力培养：沟通与表达是to B运营的必备能力

沟通与表达看起来是每个职业都需要具备的能力之一，但对于to B运营来说，更加重要。

to B运营的沟通与表达体现在2个场景，一是面向客户传达解决方案，二是面向内部提出协作需求。

用户在选择to B产品时，看重的是产品能够带给自己的价值，在实际使用之前，价值的传递最主要的是在沟通与表达上。

优秀的沟通基础来自于对市场趋势和用户需求的把握，这也是to B运营需要有行业经验沉淀的原因。试想在你与客户的沟通中，最多的话题还是来自产品功能和用户痛点，和不同行业的用户都能聊行业的趋势、明星企业、行业痛点，这才算是优秀的沟通与表达能力。

在对内沟通上，to B运营由获客、付费转化、用户服务这3大环节组成，围绕一个客户的运营流程，这3个环节需要及时传递用户的需求和特征，同时还要与产品、技术等部门沟通，站在市场和用户的角度反馈需求，促进产品迭代。

中国的互联网已经经过了20年的发展，前面20年我们看到了很多面向C端的明星产品，随着人口红利的消失，C端互联网产品的市场已经饱和，而在B端，也就是企业服务方面，还有着很多的可能性。

最后，如果你想要从事to B运营工作，希望这两篇文章能够带给你一些帮助，受制于篇幅的限制，文章中没有对具体的to B运营策略展开说明。但是，明晚7点，三节课会在这里发声，正式上线To B运营课程，课程内容覆盖B端业务最重要的两个模块：有效获客、客户成功，相信可以满足大家期待！

作者：三节课

来源：三节课